時間的彈性法則
有成效的管理者認識到時間是有限的。任何生產程序的產出都有一定限度，這個限度是由最稀少的資源決定的。而在我們稱為"有成績"的生產程序中，最珍貴的資源就是時間。
時間還是一種獨一無二的資源。在其他的資源中，金錢實際上是相當豐富的。我們很久以前就應該知道，正是因為對資本的需求不大而不是因為資本的供應不足限製了經濟的增長和經濟活動的限度。此外另一種起限製作用的是人力。雖然很難雇用到足夠的優秀人才，但我們總還是能雇用到的。而我們卻不能通過租用、雇用、購買或其他方式去得到更多的時間。
時間的供應完全是沒有彈性的，不管需求有多大，供應也不會跟著增長。時間的供需，不能利用價格進行調節，也無法繪製邊際效用曲線。不僅如此，時間還是一種最容易消逝、根本無法貯存的物資。昨天的時間已經過去了，永遠不會再回來。所以時間總是極其短缺的。
時間也完全沒有替代品。在一定的情況下，如果缺少某一種資源，我們可以用另一種來代替，例如用銅代替鋁，用資金代替勞動力。我們可以多應用些知識或增用人力，但是沒有代用品可以代替時間。
辦每件事情都需要時間。大多數人都承認時間是獨特的、無可替代的和不可缺少的資源。但是，大多數人卻都以為時間是可以用之不竭的。區別一個人是不是有成效的管理者，就看他是否珍惜時間。除此，沒有別的標準比這點更能辨別了。
人在管理時間方麵往往是缺乏認識的。
雖然人像所有生物一樣，也有生物鍾(像任何一個人乘坐噴氣式飛機跨越太平洋時所發現的那樣)，但是，正像心理實驗所顯示的那樣，人缺乏可靠的時間感覺。人被關在房間裏麵，見不到外界光亮的時候，他們會迅速地喪失時間的感覺。即使在完全黑暗的房間裏麵，大部分人都仍然保留著他們的空間感覺。但是即使讓房間裏的電燈繼續保持光亮，而在密閉的房間內待上幾個鍾頭之後，大部分人都不能夠估計出已經過了多少時間。他們多半會少估或多估自己在房間裏度過的時間。所以，如果我們光憑記憶，就不知道時間是如何花費的。
有些管理者對其所花費的時間的估計，與他們實際記錄的完全不相同。
有某一個公司的董事長，絕對肯定他已將他的時間粗略地分成三個部分：三分之一的時間用於與他的高級職員討論業務；三分之一用於接待他的重要顧客；最後的三分之一致力於社會活動。但是他將他的實際活動記錄了六周之後，他發現自己幾乎沒有花費多少時間在上述的領域中。原來，他以為這些方麵是他"應該"花費時間的。這給他留下深刻的印象。
由於像通常那樣，他的責任感在督促他，這就造成了他確實把時間花在這些方麵的印象，於是"記憶"就告訴他，他確實將時間花在應該花的這些方麵了。但是記錄卻顯示，他將他的大部分時間花費在調度員所做的那類工作方麵，例如時常注意他熟悉的顧客訂單的完成情況，擔心工廠完不成這些訂單而打電話催促等。其實這些訂單本來是可以進行得很順利的，而他的幹預反而會弄得不能按期交貨。但是當他的秘書第一次將他的工作時間記錄送給他看時，他完全不相信他的秘書。一而再，再而三的記錄使他認識到，時間使用的記錄遠比他所記憶的可靠。所以，有成效的管理者都知道，為了要管理好自己的時間，他首先必須確實地知道自己的時間實際上是用在什麼地方。
時間跑到哪裏去了呢？
常常會有各種各樣的壓力，迫使管理者把精力用在非生產性事務上而浪費時間。任何管理者，不管他是不是經理，都不得不花費他的大量時間在完全沒有貢獻的事情上。許多時間不可避免地被浪費掉。他在機構中的位置越高，機構就會更多地占用他的時間。
一家大公司的總經理說他在這兩年之中，除了聖誕節和新年元旦這兩天之外，他把每個晚上都"吃完"了。所有的宴會都是"公事"，每一次都浪費幾個鍾頭，無論是為一個工作了50年行將退休的雇員舉行的榮譽宴會或是邀請公司所在地某一個行政長官的宴會，他都得參加。
他的任務之一就是禮節應酬。我的朋友並沒有對這些宴會抱有幻想：認為會對公司、對他自己的發展有任何貢獻。但他不得不參加這些活動。
在每一個管理者的生活中，諸如此類的時間浪費數不勝數。當一個公司的最好顧客打電話來時，營業經理絕不會說："我很忙。"他不得不洗耳恭聽，即使顧客所講的隻不過是關於他前天晚上的一場橋牌或者是他女兒考上好學校的好運氣等等。一家醫院的行政主管不得不參加他的院務委員會的每一個會議，否則醫生、護士、技術員等等會覺得被怠慢。當議員為了某些問題得到解決來訪問時，政府的主管最好還是想法解決，雖然這些報告隻要翻翻電話簿或者世界年鑒之類就隨手可得。整整一天的時間，你都得準備應付這類事情！