一般工作人員也不會比他的上級好多少。
所以，每一個管理者在工作時，大部分時間都不得不浪費在這些事情上，雖然這些事情也是必須做的，但對工作卻毫無貢獻，即使有，也很少。
但是，即使為了獲得最小的效果，管理者往往也需要為完成某一項任務所必需的完整時間。他在完成該項任務時，如果一次所花時間少於完成該項任務所需的完整時間，那麼，全部所花時間必定都是浪費，於是就會變得一事無成，一切都得從頭做起。
例如，寫一個報告的初稿大約需要6～8小時的連續時間。如果每次寫15分鍾，每天兩次，一共寫了兩個星期。雖然所花總時間也是7小時，但是在這7個小時中所能完成的，隻不過是胡亂劃上幾筆的一張白紙；如果一個人關起門來，切斷電話，不受幹擾地為這份報告拚搏5～6個鍾頭，那他就有機會帶著草稿走出來。這以後他就可以真正在較小範圍內工作了，他可以一部分一部分地、一段一段地、一句一句地重寫、改正和剪輯。
這對實驗工作來說也是同樣的道理。從安裝儀器、調試完畢至完成一次實驗，需要一段5～12個鍾頭的完整時間。要是中間受到幹擾而中斷，恐怕一切又得從頭做起。
所以每一個管理者，特別是每一個管理者，都需要有能力將時間安排成頗大的一段完整時間。如果在他的安排中，時間成了零零散散的一小段一小段，那麼即使總的時間數量很可觀，但對完成工作來說也還是不夠的。
在與別人一道工作時，上述的使用時間方法是特別重要的，而與別人一道工作，這正是管理者的中心任務。人是時間的消費者，而大部分人卻是時間的浪費者。
與他人接觸，雖然隻花幾分鍾的時間，這幾分鍾時間絕不會是生產性的。如果想將自己的意願傳達給對方，就必須花費足夠大的一段完整時間。如果一個經理認為他能夠與他的一個下級在15分鍾內討論好一個計劃、一項方針或是研究一項業務(不少經理也以為這樣短的時間可以做得到)，那他就是在自己欺騙自己。如果他期望通過接觸影響別人，可能需要一個鍾頭，而通常都不止一個鍾頭。如果要建立一種人際間的良好關係，肯定需要更多的時間。
與其他管理者建立起合作的關係是尤其需要花費時間的。或者是由於在管理者中上級與下級之間不存在階級界線和權力上的隔閡，或者是由於管理者將他自己看得比較重要，無論是什麼原因，總之，這使上級要比花在體力勞動者上更為多的時間才能建立良好關係。同事之間也是這樣。何況，由於知識工作是不能用測量體力工作的那種方法來測量的，我們就不能夠用幾句簡單的話來說明他是在做正確的工作，而且做得有多好。
我們可以對一個體力工作者說："我們的工作定額是每小時完成50件，現在你隻生產了42件。"但是對管理者就完全不同，甚至在你想要了解他是否在做一件滿意的事情之前，你還得和他一起坐下來共同思考應該做什麼。這就是"時間的消費"。
由於管理者自己為自己製訂工作方向，他就必須明白上級期望他取得什麼成就以及為什麼要他取得這些成就，也要明白別人需要利用他的知識成果。為此，他需要大量的資料、很多的討論，還需要指導別人，所有這些都要花費時間。他不僅需要占用上級的時間，而且還需要占用其他同事的時間。
管理者難有集中注意力於整個機構的目標，才能取得自己的成果和成績。這意味著他必須暫時將工作時間放在一邊，而把視線從他的工作轉向成果，從他的專業轉向外部，因為隻有外部才能顯示機構的成績。
在大型的機構中，如要使管理者表現出色，該機構的高級主管也必定要抽出時間，定期與他們共同討論，甚至與缺乏經驗的低級職員進行這種討論，並且向他們征求意見。
這種從容地交換意見的方式不論在政府、在企業，還是在研究所、在部隊，都同樣是必要的。沒有這種交流，機構中的管理者就會喪失熱情而成為消磨時間的人，或者隻顧自己的業務而不管機構的機會和需要。但這種交流需要很長的時間，特別是這種交流應該是從容不迫的和比較隨便的，必須使人感到："我們確實有的是時間，我們可以穩當地討論完很多事。"但這也意味著要將大量可應用的時間安排成一段完整的時間，中間沒有太多的間斷。
將人事關係和工作關係放在一起進行調理，確實是很耗費時間的，太匆忙了就會造成磨擦。但是任何機構都要依賴於這種調理。機構中的人越多，用於調理相互關係的時間就越多，而真正用於工作、完成任務和出成果方麵的時間，就相對地減少了。