管理文獻中早就有"管理幅度"之說。所謂管理幅度，是說一個人最多能夠管理多少個在工作上互相有關聯的人。例如，一個會計，一個推銷經理、一個生產者，這三個人必須互相協作才能出成果。另一方麵，同一公司在不同城市開設的連鎖商店，各個商店經理的工作就不一定必須互相聯係，因為任何數量的經理都能夠可靠地向一個地區經理報告，這就不會違背"管理幅度"的原則。不管這條原則是否合理，我們都可以想得到：在一起工作的人越多，人們花費在調理相互關係方麵的時間就越多，而真正花在工作和完成任務方麵的時間就越少。大機構往往要靠過度地耗費管理者的時間來創造出自己的力量。所以機構規模越大，管理者能自己掌握的實際時間就越少。因此，知道自己的時間應花在什麼地方和將少量屬於他安排的時間管理好，這兩點對他來說就更為重要了。
同時，機構中擁有的人員越多，在人事方麵需要作出的決策就必定多。人事方麵的問題決定得太草率，最容易犯錯誤。而良好的人事決定所需要的完整時間卻又往往多得驚人。隻有當你將同樣的問題考慮多次，才會搞清楚這項人事決定所涉及的全部問題。
一些有成效的管理者決定事情，快而有些卻相當慢。但是毫無例外地他們對人事問題都決定得很慢，而且在他們真正負責決定之前，都要慎重地考慮好幾次，才能最後定案。
世界最大的通用汽車公司前董事長史洛安先生從來不會在人事問題第一次提出來時就匆忙作決定。他通常是先作一個試探性的判斷，就是這樣的判斷往往也要幾個鍾頭，然後，擱置幾天或者幾星期之後再來處理，就像對待以前從未考慮過的新問題一樣，而且往往要這樣重新考慮好幾次。史洛安先生能知人用人，有"勝利者"的美譽。但是當有人問到他的秘訣時，據說他這樣答複："沒什麼秘訣，我隻是認為，我第一次想到的名字，多半不會是最合適的人選，於是我將整個思想過程再檢查一遍，在我行動之前再分析幾次，才做最後的決定。"在用人方麵，史洛安先生如此謹慎，但是在別的方麵，他卻遠非一個有耐心的人。
沒有幾個管理者作出的人事決定，能像史洛安那樣影響深遠。但是所有有成效的管理者都知道，如果他們希望作出正確的人事決定，他們就要有連續的、不間斷的幾個鍾頭的考慮。
有一個政府研究所所長，在要解除一個高級行政主管的職務時，他也發現了這點。那個高級行政主管已經50多歲了，他在這個研究所工作了一輩子。在許多年良好的工作表現之後，他突然開始衰頹，變得不稱職了。雖然按照人事法令的規定可以將他辭退，研究所也不能那樣做。自然也可以將他降級，但是所長覺得，這樣一來就把他毀了。他多年來的努力和忠誠給研究所作出了不少貢獻，總不能太虧待他。但他現在又不能保留主管的位置，因為他的缺點太明顯，而且那樣下去確實會削弱整個研究所。
所長和副所長多次考慮過這個情況而仍然沒找到一個可行的辦法。但當他們在一個靜靜的晚上坐下來，花了整整三四個鍾頭專心致誌地研究的時候，一個"顯而易見"的解決辦法突然冒出來了。這個辦法是這樣簡單，他們誰也解釋不了為什麼以前想了那麼久都沒有想到它。他們將這個人調離不適合於他的職位而把他調到一個需要人的重要職位，這個新的職位不需要負行政主管責任，而他實在也不再能夠負起這樣的責任了。
事實上，許多類似的人事問題，都需要有較長的、連續性的和不受任何幹擾的時間才能決定：例如將什麼人放在為研究特別問題專門設立的小組中？新成立一個單位，或者原有的單位要換人，應該指派誰來負責最合適？是否要提升某個人？這個人具有適合這個職務的市場推銷知識但卻沒有受過技術訓練，或者是提升另一個具有頭等技術而缺乏市場推銷背景知識的人？如此等等。
作人事決定是要花費時間的，最簡單的原因就是上帝並不是為補充機構的人才"資源"而創造人的。人們進來的時候都不符合完成任務時所要求的標準，但又不能將人做機械加工或者重新鑄模而使其適應任務的要求。即使在最好的情況下，所需要的人也隻是"大致適合"而已。而我們又必須任用人來完成工作(也沒有其他資源可代替人)。因此在人事決策問題上，就需要大量的時間，反複的思考和正確的判斷。
以體力工作的時間越少，用知識工作的時間也就越多。我們要使一般的工人、機器操作人員以及文書的工作容易些，就要使管理者的任務繁重一些。我們不能"從工作中除去知識"。它必須放回到某些地方，而且要以更大的數量放回。