這位新任院長知道，方芳曾經長期在這間醫院服務。她並不突出，事實上她也沒當過護士長。但是每當有關護理病人的決定下達到她的病房時，她總會提出這樣的問題："我們對病人已經盡了最大努力了嗎？"凡是在她所照管的病房中的病人，都得到很好的護理，而且康複得也比較快。因此，過了許多年，逐漸地，整個醫院人人都知道了"方芳原則"。那就是遇事都必先自問："我們真的對我們醫院的宗旨作出了最大的貢獻嗎？"
雖然方芳護士本人早在十年前就退休了，但她定下來的標準，卻一直留傳至今，為全院上下同仁所信守。
對貢獻的保證也就是對有效性的保證。沒有這種保證，一個人就會背離他自己的機構，欺騙和他一起工作的人。
管理者之所以失敗，一個最普遍的原因就是不能或者不願適應新職位的要求。如果一個管理者到了新的崗位以後，仍然堅持要用他原來那套曾經是成功的辦法，那他注定是要失敗的。這不僅是因為要他貢獻的成果已經不同，還因為上麵所提到的三種成績之間的相對重要性也已經改變了。如果管理者不了解這點，仍然墨守成規，就會用錯誤的方法做出錯誤的事情，雖然這種做法在過去的崗位上是完全正確的。
一個60歲的老人十多年來一直是一家公司的第二把手。他一直甘願在一個比他年輕好幾歲的人手下工作，後者是個性格外向而富有進取心的總經理。但事出意外，他的上司突然逝世了。這就使得他這個忠心耿耿的下屬不得不接班。
這個新的總經理是財務人員出身的，精通數字方麵的業務，對諸如成本製度、采購、存貨、新設分店的財務調度以及貨物運輸等等，都十分在行。而對"人"的認識卻隻是一個抽象的概念。當他突然間要挑起總經理這副擔子的時候，他就詢問自己："我能做些什麼別人不能做的事呢？如果我將這些事真正做好，是否會使本公司的麵貌改變？"經過認真的思考，他得出結論，真正有意義的貢獻就是培養明天的經理人才。本來，這家公司多年來就有一套培養管理人才的政策。"可是，"這個新任總經理說，"僅有培養人才的決策是不夠的。我要做出的貢獻，就是認真執行這項決策。"
他真的這麼做了。
這位老先生擔任總經理的時間不長，沒過幾年他就退休了。
但在過了五年之後的今天，那些從未與他見過麵的管理人，都把今天公司的發展和巨大成就歸功於他。
管理者生產的是效率
對管理者來說，尤其應該重視貢獻。管理者惟有特別重視貢獻，才能夠使他的工作更有成效。管理者並不生產實物，但他們會"生產"主意、傳遞信息和提出設想。
而且，管理者一般都是專家。事實上，隻有當他對某一方麵具有專長，也就是說已經研究出如何將某一件工作做得盡善盡美時，他才會是有成效的。但是，專長本身是不夠的。一個專家的產品必須和其他專家的產品合並在一起，才能產生成果。
但是不能因此就認為我們的任務是要培養多麵手。我們隻不過強調，必須使專家本人有效，必須使他的專長有效。這就意味著，專家必須周密思考他的產品是給誰用的，用戶需要知道些什麼，才能有效地使用他的研究成果。
今天，普遍認為我們的社會是劃分為"科學家"和"非專業人員"兩大類的。於是，很容易得出這樣的結論，認為非專業人員需要學習一些科學家的知識、他的術語、他的工具等等。但是，如果社會曾經是這樣分類的話，那也是一百年前的事了。今天，幾乎每一個在現代機構中工作的人，都是有著高度專業化知識的內行人，每個人都精通一門知識，都有自己的工具、自己的術語。反過來，今天科學的門類分得很細，以致研究某一門類的物理學家要深入研究另一門類的物理學時會感到異常困難，真正到了"隔行如隔山"的程度。
"科學家"總有自己的假設、鑽研、語言等專門的知識領域，從這個意義上說，成本會計師像生物學家一樣，也是個不折不扣的"科學家"。同樣地，市場研究人員、電腦程序人員以及政府機構的預算官員、醫院精神病科醫師等，都應該是"科學家"。他們每個人的工作都必須為別的人們所了解，才會變得有成效。
既然你是一位專家，你就有責任使別人能夠了解自己。如果一個人認為自己是專家，認為非專業人士必須而且應主動努力去了解他；如果認為自己是有專門知識的人，隻需和同行的少數專家溝通就夠了。這種想法，實際上是夜郎自大。即使是在大學或研究所，這種態度也必然將專家變成無用的人，他的知識也會從真正的學問轉變成玄虛。令人氣惱的是這種錯誤的態度今天在社會上還相當普遍。如果一個人想成為真正的管理者，也就是說，如果他立誌要作出貢獻，他就必須考慮使自己的知識"產品"能夠為別人所用。