有成效的管理者是知道這個道理的。因為他們總是為自己的上進心所引導，不斷地探求人們到底需要些什麼，看到些什麼，了解些什麼。有成效的管理者常常用下麵的那些問題去詢問他們的上級、下級，尤其是其他部門的同事："你是否需要我協助你為機構作出貢獻？你需要什麼樣的幫助和什麼時候需要它？"
如果一位成本會計人員能夠向自己提出上述那些問題，他很快就會發現，那些對他來說是很淺顯易懂的假定，對那個需要他的數字的經理來說，卻是完全不熟悉的。他不久還會發現，那些對他來說是極其重要的數字，對從事具體生產的人來說卻是毫無關係的，而這些從事生產的人每天都真正需要的數字，他卻很少注意到，也沒有公布出來。
在醫藥公司工作的生物化學家，如果他能夠向自己詢問這些問題的話，他不久就會發現，隻有當他應用臨床醫生的語言，而不是他的生物化學學科術語時，臨床醫生才會應用他的研究成果。自然，臨床醫生是否要將他的那種新化合物應用到臨床試驗上，這會決定生物化學家的研究成果有沒有機會成為新藥物。
在政府部門工作的科學家，如果他把注意力放在貢獻上，不久他就會了解到，他必須向政策製訂人解釋科學發展的趨勢及其影響。他必須做一些按常規是不能做的事情，那就是推測一項科學調查的結果。
如果所謂"百事通"僅僅指的是一個專家能夠把自己狹小的領域和廣闊的知識世界聯係起來，那麼這樣的"百事通"就是有意義的。可能有少數人，他們可能精通幾門知識，但還不能算是"百事通"。他隻不過是精通幾門知識的專家罷了。精通幾門知識的專家，也可能像僅僅精通一門知識的專家那樣具有偏見。有誌於貢獻的專家必定會將自己的狹隘圈子和整體聯係起來。他永遠也不可能將各種知識綜合成一種知識。但他不久也就會了解到，他必須充分地研究別人的需要、別人的方向、別人的局限性和別人的理解力，以使別人能夠應用他的成果。
即使上述這些還不能使他理解多種多樣知識的豐富性和刺激性，這些知識也會使他免除傲慢自大的毛病。這是一種敗壞性疾病，會損毀知識和奪去知識的完美和有效性。
可別小看了潤滑油
一個機構中的管理者，自以為具有"管理人的才能"，可是卻往往沒有良好的人際關係。但是，如果他能在工作上以及和其他人的關係上都能重視貢獻，他就會有良好的人際關係。也惟有著眼於貢獻，他的人際關係才會具有生產性，而這就是所謂"良好的人際關係"的真正意義。我們的"人際關係"，如果隻是"以工作為重"和"以任務為重"的關係，而不能有所成就，那麼，即使有溫暖的感情和愉快的詞句也是毫無意義的，隻不過是真正惡劣態度的偽裝罷了。相反，隻要大家都能夠產生成果和有成效，偶然的粗暴詞句也不至於妨礙良好的人際關係。
強調貢獻可以給有成效的人際關係提供四項基本需要：
1．相互交流。近二十多年來，它一直是研究管理工作中所重視的一項中心課題。在企業中、在公共行政機構中、在部隊中、在醫院中，總之，在現代社會的一切主要機構中，"交流"這項重要課題已經受到極大的關注。
但是到目前為止，結果卻還是很可憐的。早在二三十年前，我們就已經知道，在現代的機構中缺乏適當的交流，並且意識到需要交流，但是二三十年過去了，我們在這方麵的情況大體上還是和那時一樣可憐。不過，現在我們已經開始明白意見交流何以收效甚微的原因了。
原來，我們一直把交流意見看成是由上而下地傳達意見，並且努力為這種交流做工作。但是如果交流僅僅以由上而下的關係為基礎，那麼意見交流實際上是不可能成功的。上級越是試圖嚴厲地告訴下級一些事情，下級就越聽不進去。下級要聽的是他想聽的話，而聽不進上級所說的話。
一位在工作中以貢獻為重的管理者必然期望自己的下屬也以貢獻為重。他們會這樣詢問下屬："我們的機構和我，應該期望你作出什麼樣的貢獻呢？我們應該期望你做些什麼呢？怎樣才能最好地發揮你的才智？"經過這樣的交談，交流才成為可能，才比較容易成功。
一旦下級意會到上級期望他應作什麼貢獻並付諸行動時，上級自然也就有權力和責任來判斷下級的建議和貢獻的有效性。