根據我們的觀察，下屬自己訂出的目標往往不符合他們的上級的期望。換句話說，下屬或低級職員所看到的現實是與他們的上級很不相同的。於是，這些下級越有才能，他們就越想負起責任，對客觀現實和需要的認識也就越發與上級的不同。這樣一來，他們所作的結論也往往與上級的想法存在著極其顯著的矛盾。
一般地說，在這樣的差異中，到底誰是正確的，倒是無關緊要的，因為有了這種差異，反而表明真正有意義有成效的交流確實已經建立起來了。
2．集體協作。對貢獻的重視可以引導側向的意見交流，由此就有可能促成集體協作。
如果我們常常詢問這樣一個問題："誰必須應用我的產品，以使它變得有成效？"我們就會馬上發現與管理者職權範圍無關的人的重要性。這些人既不是他的上級，也不是他的下級。這一事實顯示了知識機構的現實情況：有成效的工作實際上是由許多具有各種各樣知識和技能的人共同完成的；這些人或者是出於自願、或者是順乎形勢發展的趨勢、或者是由於任務本身的要求而集體協作的，而不僅是依靠正式的管轄結構而集結在一起。
舉個例子來說，醫院中的護士、營養專家、物理治療專家、藥劑師、透視技術員、病理學家及許多其他健康服務專業人員等都必須為同一個病人而工作，卻很少使人感到是誰在命令和控製誰。他們必須為共同的目的，為配合主治醫生的治療而共同工作。但是按照管理的結構，他們每個人又都隸屬於各自的主管。每個人都依靠自己高度專門化的知識而工作，但又都按照病人的需要和特殊情況而應用其他人的報告。否則他們的努力就變成害多利少。
有一家醫院，由於重視貢獻的工作作風已經成為根深蒂固的習慣，所以在集體協作方麵就不會有什麼困難。而在另外的一些醫院中，雖然人們努力想通過各種委員會、全體會議、公告或者說教來達到交流和合作，但由於缺乏重視貢獻的工作作風，結果上述的側向交流、自覺地強調任務的集體協作的良好情況都沒有在這些醫院中出現。
今天的機構普遍存在著一個如何組織的問題，傳統的老一套概念和理論對它已經完全不適用了。管理者對自己的知識領域必須精益求精。他們必須從自己的實際工作能力和工作標準來考慮自己應盡的責任。在正常的機構中，他們把自己看成是具有專門化作用的人，不管是生物化學人才也好，或者醫院的護理人員也好。對他們的人事管理，如他們的訓練，他們的任職記錄，還有對他們的表揚和升級等等，都應該依據他們是否發揮了自己的知識和才能來決定。但他們在工作中，又都是整個集體中負有一定責任的成員。在這個集體中，有包含不同專門知識的各種專家，他們都圍繞著中心任務而工作。
隻重視向上的貢獻，當然不可能完全解決機構的組織問題。但是，它可以溝通對任務的理解，使不健全機構能完成任務。
由於信息革命，知識工作內部的相互交流正在麵臨著轉折點。長期以來，一個難以解決的問題就是如何使"信息"能夠得到"交流"。因為信息是要靠人來處理和傳遞的，而它卻總是在交流中被歪曲。也就是說，由於處理和傳送人的意見、印象、評論、判斷等而使信息失真。現在，我們突然都處在一個電腦世界，大部分信息都不需要用人來傳遞了，於是信息中就沒有交流過程中所添加的內容，而是純粹信息本身的東西了。
但是現在我們又麵臨新的問題，也就是要設法建立必需的最低限度的交流，這樣我們才可以彼此了解、互相知道彼此的需要、目標、感受，以致工作的方式方法。單純信息本身是不能提供這些情況的。隻有直接接觸才能互相交流，不管這種接觸是用語言還是用文字。
3．個人提高。個別人的個人提高主要是靠重視貢獻。
一個人要想得到提高，就要向自己提出一連串的問題："我能夠為機構完成任務作出什麼重要貢獻？""我需要什麼樣的提高？""我要獲得什麼樣的知識和技能才可以作出我應該作的貢獻？""我必須花多大的努力在工作中才合適？我應該為自己的提高定一個什麼樣的標準？"