4．培養他人。管理者強調貢獻就會促使其他人注意提高自己，這些人可能是下級、同事，甚至可能是上級。他製定的標準不是基於個人而是基於任務的要求，而且應該是高標準的。這些要求是高誌向的、目標遠大的，並且是有巨大效果的。
我們對個人的提高了解得不多，但我們確實知道這樣的情況：一般人是根據自己所定的要求而成長的，管理者更是這樣。他們是朝著自己製定的目標和想要達到的成就前進的。如果他們對自己要求不高，他們就會停滯不前。如果他們對自己要求很高，他們就可能會達到很高境界。當然，要達到這境界所作的努力，也相應地比那些毫無成就的人多得多了。
會議盡量短些
討論會、報告會或者代表會等都是管理者的工作環境，也是管理者的專業，還是他每天開展工作的手段。當然，這些會議都會占用他的時間。即使他成功地分析了自己的時間，而且控製了他所能控製的時間，但是他的時間仍然避免不了被占用。
有成效的管理者知道應該從會議中、從報告中或演說中得到什麼，也知道它們的目的是什麼。他們會反問自己："我們為什麼要開這樣的會議？我們是否要作出決策？是否想要公布什麼？是否想弄清楚我們該做什麼？"他們懂得堅持事前周密考慮好會議的目的，要在會議召開之前詳細說明報告會的要求或者代表會的組織情況。而且堅持會議要以作出貢獻為目標，因為他們曾經保證過要以貢獻為己任的。
有成效的管理者總是在會議一開始就說明會議所要達到的目的和能夠作出的貢獻的。他確信會議會達到預期目的。他絕不允許召集會議隻是為了作通知，或者是各人高談闊論，眾說紛紜，變成一個鬧市而不可收拾。
即使是為了鼓勵想辦法和提意見而召開會議，也不應該是僅僅有代表某一方麵的意見和想法，而應該是與會的每一個成員都受到激勵和挑戰。在會議將要結束時，他會回到會議開始時所談的目的上來，使會議的結論與原來的宗旨相符合。
要使會議開得有效果，自然還有其他規則。舉例來說，有一條很明顯卻往往被忽視的規則就是：會議主持者可以聽取別人發表重要的意見，或者他不主持會議就可以參加討論。但卻不可以又主持會議又嘰哩嘩啦地高談闊論。不管什麼規則，最根本的一條規則就是從一開始就要把重點放在貢獻上麵。
重視貢獻，可以解決管理者的一個基本問題，那就是常常會遇到一團亂麻似的事務而是非不辨。重點放在貢獻上就可以將事情分出個輕重緩急，理出頭緒，還可以找出各種事務之間的關係。
管理者常有的弱點就是依賴他人和機構，對貢獻的重視可以使這一弱點變為力量的源泉，因為這就可以創造一個互相協作的集體。
最後，重視貢獻還可以對那種囿於機構內部而不聯係外部的傾向宣戰。這就引導管理者，特別是最上層的領導，使他們的眼光向上，由內部的努力、工作、關係轉向外部，那就是，轉向機構的成果。這使得他要盡一切力量和外界接觸，如市場、顧客、病人、社會、政府機關以外的公眾等。
總之，重視了貢獻，也就是重視了有效性。
幫助上級發揮所長
對有成效的管理者來說，想方設法推動上級充分發揮長處，這也是十分重要的。
一般來說，下級不可能在位置上超越他平庸的上級。如果他們的上級沒有被提升，他們往往被抑製在這上級的後麵。如果上級因無能或失敗而被解職時，繼任人也往往不會是他的精明、年輕的副職。新的上級通常都是由外麵調進的，而且會帶來自己的親信。相反，一個成功而提升得快的上級也會使得他的下級容易成功。撇開這種需要謹慎的情況不談，他推動上級充分發揮其長處，這正是下級使自己有成效的關鍵。惟有這樣，才能使自己盡力作出貢獻，並以此使自己得到晉升；也惟有這樣，才使自己充滿自信的事業獲得成功。
我們不能靠拍馬屁來促使上級發揮長處，而應該堅持自己認為是正確的意見，用上級能夠接受的方式提出。