有成效的管理者認為上級也是人。當然，年輕的知識分子卻往往不這樣看問題。正因為上級也是人，所以他必有其長處，也必有其短處。想方設法推動上級發揮其長處，也就是使上級能夠施展其才能，這不僅能使上級有成效，自然自己也會有成效。如果任由上級的弱點發展下去，就會如同上級任由下級的弱點發展下去一樣，使工作遭受挫折和失敗。所以有成效的管理者往往會提出這樣的問題："我的上級真正能將什麼工作做得出色？他曾經將哪些工作做得比較出色？他需要知道什麼才可以發揮自己的才能？他需要我為他作什麼貢獻？"至於上級不能做什麼，那是不必細究的。
下級往往想"改造"他們的上級。每當新任命一個主管時，能幹的高級公務員總要把自己看成是他的導師，總是試圖讓他的上級克服缺點。但有成效的管理者不這樣，他會問："新來的上級能夠做什麼？"如果答複是"他善於與政府部門以及公眾相處"，那麼他就會創造一切條件使他的上級能充分發揮其長處。因為最好的管理和最好的政治決策，都需要有最好的政治技巧才能實現，否則會變成無效。而一旦政治家的新上級知道公務員在支持他，不久就會在政策和行政方麵傾聽和采納大家的意見。有成效的管理者還知道，既然上級也是人，那他的上級就必定會有自己的方法來使工作有成效。他會設法探尋出他的上級的這些方法。這些方法可能僅僅是某種態度和某種習慣，但它們卻是實實在在的客觀事物。
任何一個注意觀察的人都會相當明顯地看到，一般人都可以分為"讀者"或是"聽眾"兩種類型。同時是"讀者"和"聽眾"的人也是一種例外，比如律師就是這一類型的人。一般說來，對一個"讀者"類型的人侃侃而談，實在是徒費口舌，因為他隻能在"讀"過之後才能"聽"得進去。同樣地，對一個"聽眾"類型的人提交一份厚厚的報告書，那是徒費筆墨，因為他隻能在"聽"過之後才能抓住要點。
有些人需要別人將材料歸納、濃縮為一頁紙的報告，例如艾森豪威爾總統就是這樣。也有些人需要了解報告的整個思想過程，所以他需要的是長長的報告全文。有些人喜歡看數字，即使長達幾十頁也毫不在乎。有些人想及早了解情況，以便作出最後的判斷。也有些人在你拿出成熟意見之前，根本不願聽你的報告。等等。
要周密了解上級的長處，並推動上級發揮其長處，需要一個適應的過程，這是一個"如何"適應而不是適應"什麼"的問題。這就是說，在向上級提供意見時，要首先考慮的是先後次序問題，因為這些意見往往是彼此關聯的，至於什麼是重要的或正確的倒是次要的。如果你的上級專長於政治方麵，那麼你首先要提供給他的資料便是政治形勢。這樣才能使上級容易掌握爭論的中心，從而在製訂新的政策時有效地發揮他的長處。
我們都是觀察別人的"專家"，正所謂"旁觀者清"，我們看上級總比上級自己看自己更清楚。所以要使上級的工作有成效是不難的。問題隻在於能否了解到上級的長處，知道上級能做些什麼，在於重視上級的長處，並以此來減弱其缺點所造成的影響。
一個管理者，隻有幫助上級發揮其所長，才是促使自己有成效的最好途徑。
重視你的長處
有成效的管理者對於自己，也同樣需要重視長處，使自己的長處能夠充分發揮。
據我的了解，大部分在政府、醫院、企業中工作的管理者，都知道自己能夠做的事情。可惜他們也太清楚上級不讓他們做什麼，公司方麵不讓他們做什麼，結果，他們往往抱怨自己浪費掉了自己的時間和才能，什麼事情都做不成。
當然，有成效的管理者確實能夠了解他們的限製。他們也應該知道，他們能做的和值得做的事情確實還有許多。但是，盡管有人抱怨不能做任何事情，有成效的管理者卻能勇往直前。結果，如同千斤重擔地壓在他的"兄弟"們頭上的限製，都在有成效的管理者的奮鬥精神中煙消雲散了。
美國有一家民營鐵道公司。在這家公司工作的人都知道，政府對公司有許多清規戒律，幾乎是不讓公司做任何事情。後來新上任的一位管理財務的副總裁，似乎還沒有學過這一課。他拋開種種限製，徑自跑到華盛頓去拜訪州際商業委員會，請求批準施行幾項革新方案。委員會告訴他："這些方案大部分與我們無關。其他幾項你回去試行，如果成功，我們自會支持你的。"