這樣看來，我們應該對那種"某些人不讓我們做任何事"的說法表示懷疑，這其實是要掩蓋其隋性和沒有勇氣而已。實際上我們都生活和工作在相當嚴格限製的環境中，所以即使確實是在受到限製的情況下，也總能夠做出許多重要的、有意義的工作來的。有成效的管理者就是要努力尋找這些機會。一旦他開始詢問："我能夠做什麼？"他幾乎就已經確定他實際能做的事了，就怕他的時間和資源不夠。
再進一步，就一個人的才能和工作習慣來說，充分發揮自己的長處，也有同樣重要的意義。
通常我們是怎樣獲得成就的，這比較容易知道。
有一種人做事需要先有一個詳細的計劃，也就是說要先經過周密思考才能行動。另外一些人做事，卻隻需要擬訂粗略的要點。有些人做事要靠別人的催逼，也有一些人凡事都心急，做工作往往沒有到期就交差了。有些人是屬於"讀者"型，而另有一些人卻是"聽眾"型的。所有上述那些情況，都是每個人對自己工作習慣的了解。如同自己是用右手還是用左手那樣，各人都一定有自知之明。
但是這些都是表麵的東西，正確與否是無關重要的。大部分這些性格和習慣，反映了一個人的個性，反映一個人對客觀世界和對自己的理解。但即使這些工作習慣是表麵現象，它們卻是有效性的源泉。而大部分這些習慣是可以與各種工作相適應的。有成效的管理者知道這一點，而且會按照這個道理去行動。
而且，有成效的管理者都會努力保持他自己的個性，而不勉強自己改變形象。他注意的是自己的績效和成果，從而發展自己的一套工作方式。他會問："做哪一類事情對我是輕而易舉，而對別人卻是棘手的呢？"這樣的人如作為一個機構的顧問是較為有成效的，因為隻需要組織人員和解決問題，但卻不能作為決策製訂人，因為那樣需要負責發號施令。
有人適宜獨自工作，從頭到尾一個人進行；有人善於與人協商，尤其是能夠在一些易動感情的勞資糾紛中處理完善；有的人能夠料事如神，有的人卻常常判斷錯誤。
當人們談論一個人的長處和短處時，大部分人的心中都不會想到上述情況。通常都會認為，一個人的長處或短處隻和學科知識或者藝術天才有關。但是，實際上人的性情也是事業成功的一個因素，而且往往是很重要的因素。一個成年人對自己的性情是相當了解的。為了使自己的工作有成效，人們往往按照自己的實際能力，確定自己能做什麼，然後以他認為的最合適的方法來進行工作。
實際上，發揮人的長處是一個實踐問題，也是一個關於人的態度問題。這個問題可以通過實踐來改進。如果我們學會對自己的同事(包括上級和下級)多問些"他能夠做什麼"，而少問一些"他不能做什麼"，那麼，我們不久就會養成重視人的長處和善於用人之所長的習慣。而最終我們也能以同樣的問題來問自己了。
在一個機構中，有效性意味著提供機會和解決問題。而對於人來說，這一點更為重要。有成效的管理者把每一個人都看作是一個可以開發的機會，當然也包括自己在內。他知道惟有長處才能產生成果，而弱點隻能引起頭痛，但是完全沒有弱點就什麼也不能產生了。
況且，有成效的管理者也清楚，任何人群團體的標準，都取決於其領導的績效。因此他隻肯讓領導的績效建築在真正才幹的基礎上，而絕不允許建築在其他的什麼東西上麵。
領導人的績效與一般人的績效總有一定距離。如果領導人的績效是高的話，那就會使一般人的績效也高些。有成效的管理者都知道這個道理：提高領導人的績效要比提高全體工作人員的水準要容易些。所以，他知道應該將有才能做傑出工作和最有條件做統帥的人，安置在領導的位置、製定標準的位置和最能創造成績的位置上。因此就需要重視人的長處而不重視其弱點。隻有當其弱點嚴重影響其長處的發揮時，才值得注意。
管理者的任務在於使組織或機構之中所有成員的才能、健康、靈感總合起來，從而使成績成倍地增長。