從管理角度激發下屬的工作動機，不僅要及時進行適當的表揚，而且也需要對他的缺點錯誤及時而又明確地提出批評。
盡管這是一個領導者應當做到的，然而卻有很多人未必能夠做得到。不對下屬的錯誤缺點提出批評，真的就意味著你認為下屬的所做所為沒有可指責之處嗎？要知道，這是在縱容下屬滋長蔓延各種不良作為和想法，勢必會對你領導的部門造成管理秩序的混亂--不僅會害了那些有小毛病的下屬，也會讓那些忠誠老實、踏實工作的人感到很不公平，不是對以這種方式工作的領導產生不信任，就是向那些害群之馬看齊。一旦到了那個時候，你的麻煩可就大了！
為什麼我們不能旗幟鮮明地對不良行為和作風進行批評呢？多數原因恐怕還在我們的身上。在我們的心裏實際上存有某種不好意思說出口的東西--深怕得不到下屬的信賴和支持，擔心批評會招致下屬的誤解或反感。
為什麼會出現這種問題呢？也許是因為初次與下屬見麵時，沒有充分認識到他們的長處，也沒有明確地表揚過他們。其實，就算真的是那樣也不要緊，盡管多少有點晚了，但從現在做起也還來得及。如果你在過去與下屬的接觸隻停留在工作交往上，表麵看起來有些冷淡，那麼不妨找個時間重新與其進行深入的交談，把對方深思熟慮擬訂出來的工作計劃作為你近期工作的重點予以安排。形勢很快就可得到改觀。
要知道，發現一個人的優點和缺點而不提出來，可不是一個領導者所應有的做法。
然而要想切實履行作為領導者應盡的職責，也並不是件容易的事。一直以來，我們似乎認定了一個表揚與批評的準則：工作成績好就表揚，不好就批評；對自知有過失，心理上壓力很大的人，就不應該再去責備他了。其實，正確的做法應該對後者有的放矢地給予安慰，鼓勵他重整旗鼓；而對那些即使作出很好的工作成績，卻又沒有充分認識為什麼取得成功、忘乎所以、耀武揚威、過分強調個人作用的下屬，也要針對他們的這種思想給以認真的批評和引導。
其實我們要做到並不太難：該表揚的大膽當麵親口表揚，該批評的明確給予批評。但它卻表明了一個你對下屬行為的評價尺度，也是一個團隊價值觀的體現。假若下屬幹得出色，而領導無動於衷，於得不好領導也毫無反應，那麼，這種麻木不仁的領導是無法帶領下屬奔向成功之路的。隻有當領導的對下屬的所做所為一一作出明確反應時，一個團隊或單位才能夠有一個生機蓬勃、進退有序的局麵。
至於表揚與批評的比例問題，似乎表揚稍多點為好。如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延，而一味表揚，則又會讓下屬產生驕傲自滿的情緒，有時甚至會產生誤解，認為領導是在用戴高帽、吹氣球的方式來滿足大家的虛榮心，久而久之也會引起不良反應。
是不是六分表揚，四分批評效果會更好些？當然，這還要看一個單位的工作成效、員工的成熟度如何而有所不同。但是，表揚多於批評仍不失為一條較理想的原則。
總之，要想成為下屬心目中理想的領導者，你就必須是一個對事物敏感而又能公正公平公開及時做出反應的人。"賦於下屬以積極工作的動機"，是一項說起來簡單，做起來複雜的工作。要想真正把它做好，還需要你能對下屬的行為及時作出明確反應，做到有表揚有批評。
讓下屬拿意見
過去，我在某公司工作時，曾經曆過這麼一件事：
在我所負責的工作中，有件需要絞盡腦汁認真思考的重大課題。通過對各種相關方麵和因素的分析研究，權衡各方利弊，我終於拿定主意擬出一個解決方案，自我感覺非常地好。
可是，有一天頭兒把我叫去，不厭其詳地點撥了一番對那個課題的處理意見。我聽完之後發現，頭兒所說的同我設想的解決辦法完全一致，就連具體實施步驟也是大致不差。我感到十分驚訝。當時的心情，就好像是自己的主意被人偷走了一樣難受。盡管我知道頭兒真的沒有偷走我的想法，但我還是忍不住衝頭兒唱了一段小小的反調：
"這個方案確實可以考慮，但也存在著一些缺點和問題。假如不從……角度再作進一步研究，要想順利實施是不大可能的。"
頭兒默默地聽完之後說："那麼，你就再對這些存在著的問題和缺點仔細斟酌一下吧。"歸根到底，頭兒所安排的與我正在做的完全一樣。
但是，即使是用同一種方法去做同一件事情，照著別人的指示去做和自己主動想方設法去做，感受還是大不相同的。完全照著上司的指令去做，下屬是不可能有成就感的；相反，若是按照自己的想法自發自覺的去做，那麼下屬不僅會表現出極為濃厚的興趣，而且也等於讓下屬完全處在一種自我實現的精神狀態之中。
不妨再讓我們回到上麵談到的那件事上。假如我搶先一步向頭兒彙報自己實施這項方案的具體辦法，頭兒恐怕也會表示同意並照我的彙報方案去進行，那麼，我肯定也就會興致勃勃、滿懷興趣地去幹了。可當時的問題是頭兒先向我提出了一個完全相同的方案，所以我才會感到興致索然，心裏很不是滋味。老實說，在那個方案付諸實施過程中，我是不大可能依舊懷著當初那股子鬥室之中摩拳擦掌的熱情和幹勁去做的。