建立不容易使下屬犯錯誤的組織與信任下屬放手把工作交給下屬，是絕對不互相矛盾的。誠然，下屬是應該信賴的。然而，隨著時間的推移，一個人長時間地擔任同一種職務時，一旦遇到經濟短缺的煩惱，加之又處在易受誘惑的工作環境，發生問題的可能性自然會大些。因此可以說，真正的責任的確是在領導者身上。
由此不難得出這樣的結論，這類問題的發生，不單純是下屬的問題，也有領導者自身的問題。沒有哪個人希望出現這類問題，然而，如果不改變可能誤人的環境，很難預測問題不會在某一天突然出現在那些毫無準備的人麵前。
上下左右看個遍
可以說，基層幹部正是處於將來要晉升為管理幹部或領導幹部的準備階段。
準備階段最為重要的，是看他們是否真正受到下屬的信賴。信賴感是做好一切工作的基礎，特別是對於將來任領導職務的人來說，尤為重要。因為領導幹部常常需要具有使不屬於自己直屬下屬的人，也能心甘情願按命令執行的本領。因此，基層幹部要比管理幹部更注重和珍惜信賴感的問題。
信賴感如此重要，那麼如何驗證下屬對基層幹部應有的信賴感呢？
領導者應該與基層幹部的下屬直接接觸，這樣就可看出下屬對基層幹部的信賴程度，同時也可直接間接地掌握信賴感的水平。這是那種僅僅透過基層幹部與其下屬間接接觸的辦法所無法比擬的。因為這不隻是要驗證一個信賴感的問題，凡是要切實認真培養擔任基層幹部的下屬，非得和低一層的下屬接觸不可，否則就無法了解低一層的下屬對基層幹部的要求和希望。
而最能左右下屬的信賴感產生的是基層幹部的道德品質--人品。諸如，要看他是否能身先士卒，努力工作，熱心鑽研；要看他是否充分理解下屬的心理，一言一行在下屬看來對他們有益；要看他是否辦事公道，表裏如一等等。
特別值得指出的，是看他是否真能設身處地為下屬著想，而不是以自我為中心。身為管理幹部或領導幹部，必須是"利他型"的人，否則是難以得到下屬支持的。如果發現誰有貪下屬之功為己有，或把麻煩工作推給下屬，而自己專揀露臉工作去做的情形，至少在一段時間是不能推薦他做更高層次的領導工作。
這些問題，隻有充分了解基層幹部的日常言行，並且經常深入接觸他們的下屬，才能比較準確地掌握。如果發現確有上述行為，要同其單獨誠懇交談，嚴肅認真地進行批評，促其予以改正。糾正諸如此類的問題，需要有一定的耐性，因為凡是要改正一個人任何一種不正常的行為，都必須從根本上去改變一個人的動機做起才能奏效。
除了一個人的人品之外，是否能積極認真地支持下屬的工作，也會對下屬的信賴感產生巨大的影響。下屬遇到困難時，如果身為領導者不能率先去幫助，非但得不到下屬的信賴，而且會使人為他的自私而感到可怕，根本無法在一起工作。
總之，不管怎樣，基層幹部必須成為一個各方麵都能做下屬的楷模的人。領導者如果發現他們中間誰有缺點時，要及時耐心地批評，直到徹底改正為止。決不允許因為種種理由而影響這一工作進行到底。身為領導者，出於事業的需要，對基層幹部的要求要比對其下屬的要求嚴格幾倍、十幾倍才算稱職。
不會培養人就不配管人
在培養基層幹部方麵，應該注意的另一個問題，是觀察他們對培養自己的下屬抱有多大的熱情，在實踐中義付出多少努力。
基層負責人要依靠自己的專業能力，承辦各種工作，在這一點上，性質與中級職員基本相似，然而，責任卻要比中級職員多承擔很多，諸如：肩負著誘發下屬動機，激發下屬潛能，並培養好下屬的責任等。實質上，基層幹部的工作，往往具有推動者的性質。
所謂推動者的工作，並非是件簡單的工作。由於工作權限、範圍的關係，基層負責人一般對涉及專業能力方麵的工作，興趣濃厚。加之正值工作的黃金時期，特別熱衷於自己直接從事的專業工作，而在關照下屬或其他成員方麵，則常常存在疏忽大意的問題。
對於這個問題，研究人員或技術人員需要引起特別注意。比如經營部門的小組負責人或編輯部門基層負責人，與其說他們懷有培養人的責任感，莫不如說他們更優先考慮在自己直接承擔的工作方麵獲得成就，而且這種現象並不少見。
但是，關照下屬決不是件憑自己興趣就可決定做或不做的事，一旦一個人擔任了基層幹部這個職務，就必須一定得做。然而，應有姿態與實際行動之間，經常出現背離現象。
如果領導者注意認真觀察基層幹部的日常言行，就不難發現這個問題。這一症狀，可以根據基層幹部對自己直接承擔的工作花費時間過多，而且達到了入迷程度，或根據其下屬工作遇到困難，他們卻全然不顧等現象來進行推斷。
作為領導者，需要對這樣的基層幹部提出批評，誘導他們在指導下屬方麵下功夫。如果發現其本人確實忙得不可開交，領導者隻好暫時替他照料下屬。然而，需要指出的是，領導者這時得向基層幹部詳細交待，講清其下屬目前處於什麼狀態，自己是怎樣指導的，以便讓他自己接著繼續做下去。