基層幹部由於剛從純粹的專業人員變為工作推動者，思想轉變還尚不充分，延續過去的做法習慣性地做下去，是常有的事。當然，不排除也有的人是因為酷愛自己的本職工作，而不願意關照他人，甚至感到照顧他人是一種麻煩。
然而，上述種種做法和想法都是不足取的，作為基層幹部應該付出相當的努力去做好這一工作。領導者要經常提醒基層幹部，那種對自己所直接從事的業務工作興趣濃厚，因而偏重於業務工作的做法，是一種自我中心主義的表現，這與作為一個基層幹部的心胸是不相容的。
等人過問就是失敗
處於晉升管理幹部或領導幹部前的準備階段的基層幹部，應該對自己的工作有一條最起碼的要求，這就是對自己所承擔的工作目標，應該是由自己先提出來，絕不可讓上司來為自己提出工作目標。
關於自己本身的工作目標問題，基層幹部必須事先認真考慮，並主動向上司提出自己的想法和做法，征得上司理解後再付諸實施。如果等到上司先過問"目標怎麼定的"或"目標這樣定如何"，作為一個基層幹部這就是不稱職。因此就要經常向基層幹部灌輸"事事得有遠見，得自己先拿意見，等別人過問就是失敗"的思想。
同時，基層幹部提出的目標水準，必須具有讓上司覺得還說得過去，必須從公司整體情況出發去設想自己的頂頭上司所要求的水準是何種水平，必須搞清自己所在部門的整體情況和自己所擔負的單位的實力，必須估計透今後會發生的變化，切不可貪圖安逸，輕而易舉的以自己一下就能達到的簡單工作作為目標。
在圍繞著自己所承擔的工作而進行的改革和改進的方向問題上，同時，要求基層幹部時時考慮在先，不能等上司提出問題後，自己再被動去適應。
培養基層幹部的基本原則，同培養中級職員一樣，都是運用"放手培養"的方式。然而在經常性業務處理方麵，要求創立一個不給科長等上司添麻煩，能夠在基層全部處理的環境。基層幹部在遇到未經曆過的問題時，不允許有躊躇不前、需要科長給予鼓勵的現象。基層幹部應有的標準應該是，在日常業務方麵基本不需要上司的任何幫助。
在依據這個標準培養基層幹部的過程中，需要領導者對他們進行個別考核，弄清每個人的性格，看看是適合做管理工作，還是適合當專業幹部，或者同時兼備兩方麵能力。
衡量的標準之一，是觀察他們遇到問題時的態度。比方說，在麵對某一問題時，首先考慮"解決方法，怎樣處理才穩妥"的人可以說適合做專業工作；而首先考慮人選即"讓誰去處理合適"的人可以說適合做管理工作。對待所遇到的問題，根據具體情況，能夠進行靈活處理的人，找出他還有哪些不足；對適合做專業工作的人，就要找出他還存在哪些問題，從而有針對性地加強指導。
指導基層幹部的要點，是強化他們的自律性，也就是要求達到即便是在領導者撒手不管的惰況下，工作也能井井有條地進行。這就必須提高對他們的要求，使他們獲得更大成就。
提高計劃管理能力
提高基層幹部的計劃能力，是對基層幹部進行教育的重點內容之一。
"我們那裏的人計劃能力實在太差。"經理、科級幹部的這種抱怨之詞時有所聞。其實這句話的含義包括多方麵的意思。諸如，基層幹部製定計劃時，沒有充分理解領導最初指示的意圖；調查不周，有嚴重遺漏；拘泥於一種方案，堅信不疑，而看不到另外的更佳方案；遺漏了某些應該重視的重大問題，而使方案無法采用；沒有預先梳理清楚整體方針或思想，而直接涉及具體問題，使所擬議案支離破碎；內容散亂，令人費解。
要想提高基層幹部的計劃能力，首先需要領導者身體力行，親自示範，實際編製計劃給他們看。編製計劃是腦力勞動，需要一定的思維能力和智慧，並非隻要按照固定規格或模式去做就能圓滿完成。有時無論你怎麼解釋，對方也可能理解不透，頗有"磨破了嘴皮也難以讓別人明白"的特點。因此，領導者很有親自具體示範的必要。
盡管如此，編製計劃時也還是有一定的思考順序可遵循的。最為常見的程序是，通過對問題的研究明確問題，查明原因，列出解決問題的多種方案，然後對方案的優劣方麵進行比較，選出最佳方案，並使之具體化。由於對問題的思考方式因具體問題而異，處理方法也不盡相同，大致有兩種方法：要麼是直接交給基層幹部去承辦，要麼是領導者先具體給下級示範。
利用下屬遞送計劃方案的機會，通過討論形式當場指導，是提高下屬計劃能力的重要方法。討論時可圍繞下列環節展開：所擬方案是以什麼觀點和方針為前提的，在事實方麵是否存在著誤解；原因解釋是否立得住腳；是否漏掉了更佳的方案；探討問題的角度是否有漏洞等。總之，一旦發現問題，應及時地不客氣地指出，並與其展開討論，而且要將討論後的結果，作為修改意見寫到方案中去，以培養基層幹部樹立一種準備多次反複討論不斷修改的思想。