在很多情形下，公司缺現金，因為他們的銀行知道他們的成交量增加係來自品質逐漸降低的生意，利潤可能上升但不足以涵蓋利息的增加。
同樣的，許多公司追逐大於他們的資源的一些計劃，當該龐大計劃的成本和收入估計證明錯誤時，對於公司資源所造成的緊張可能太大。
高傳動和經濟衰退是倒閉的典型因素。必須以其盈餘的高比率用於利息支出的公司，不但在犯大錯誤時是脆弱的，而且在麵臨大不幸時亦是不堪一擊的。它在經濟循環的低檔時亦可能遭到淘汰。同時不要忘記，如果你的銀行還沒有對你失去信心，他們隻是太滿意而不會讓你把公司以最高速率開動。
錢呢？
都存在賬麵上
老練的金融觀察家亦可能藉金融比率之助而偵測出其他征兆。
由於多種原因，金融比率(諸如總資產與所獲盈餘之比，與工作資本或營業額之比)在衡量公司業績上並不如許多經理人所認為的那樣精確。不過他們能有助於描繪公司的一般情況。若幹專家主張，金融比率能早在5年前放出警報。不過，我所訪談的大多數經理人認為早至兩三年都不可能。
再者，我也相當確信，不論這些警鈴多麼響亮，公司內外的人將低估這些警報的緊急性和嚴重性。最後的倒閉仍然將使每一個人感到意外。
這些金融征兆之一是"造假賬"，若幹專家認為造假賬真正能引起公司的倒閉。雖然公司有時候會為它倒閉的數字遊戲所混攪，但是造假賬隻是倒閉的征象，而非原因。
公司的高級經理人，在他們承認之前或者在其他人知道之前很久，就可能已經知道公司的經營不善。他們也知道如果這件事情傳開去，銀行將緊縮其貸款條件，客戶將開始他就，而供應商則將開始要求在交貨時或交貨前付給現金。但是比這還嚴重的是經紀人自己將看見公司倒閉，他們的妻子和孩子亦將看見它；然後是他們的朋友。他們使他們自己相信工廠的存貨比去年更值錢，而建築的價值亦顯著上漲，而呆賬將少得多，同時明年的情況將好得多。
第二年的情況並沒好轉，但是他們不能進一步重估存貨或誇張建築物的價值，於是他們隻好訴諸於比較複雜的手段。過後情形愈趨惡化，屆時經理隻好跨過樂觀和欺騙之間的不明界限。
當然，逼在眼前的倒閉的非金融征兆不需要專家都看得出，公司士氣低落是其一，其他包括脾氣不好的經理、糊塗的職員、不良的維護和金融緊張的氣氛。
客戶將發現品質或服務的變質，以及較緊縮的信用政策。供應商則將發現組件或原料的存貨減少，或訂單數量減少，或付款延長。員工則將發現加薪要求遭到較大抗拒、加班減少和客戶抱怨增多。
在倒閉之前的最後幾個月，這些征兆的數目和嚴重性迅速增加，在股票市場上的股價將有顯著的下跌，或許跌到隻及其先前價位的零頭。但是，即使到了最後階段，高級經理人仍在大聲辯稱一切正常，困難隻是短時期的或根本不存在。銀行給予進一步貸款以挽回頹勢，正常的紅利照常發放。
關於該公司及其事務--金融和操作上的--每一個新消息都比上一次差，但是問題的全貌仍然不被了解，因為最近發生的會計賬，顯示事情不會那麼壞。但是說時遲那時快，供應商開始要求現金交貨，貸款者在探詢實情而股東在尋求再保證，銀行的代表也發出訊號。
到了這時，拯救為時已晚，可能晚了好幾個月，貸款者--多半是銀行--訪問受款者。通常他不是受到高級經理人的敵意接待而是安慰，受貸者幾乎永遠發現，目前公司固然不可能有利潤，但是隻要改善經營還是會有盈餘的。
踏準鼓點
每一個組織都有適度的節拍，那是組織采取行動、作業和實施決定、對競爭壓力和商業氣候改變的反應、解決問題和逮住機會的速度。
組織所做的每一件事都在其節拍的結構內。即使是目標管理亦受影響，影響的程度跟組織的節拍與負責人將建議或承諾的目標數目和形式有直接關係，跟目標完成的期間亦有相同的關係。
不但每家公司的節拍不同，而且同一家公司的每個部門也不同。它牽涉經營的每一階層，尤其是中下級階層，不過中下級階層的緩慢節拍通常不易察覺，它對組織的整個行動有深遠的影響。節拍傾向於永遠存在，新負責人將會迅速適應它。
沒有組織以接近其最大潛在速度操作。但是，除開偶然的挫敗外，雖然成功和速度間存有重大而幾乎直接的關係，不過，多數經理人很少考慮到他們組織的速度。
·速度不能用傳統的方法衡量，而我們不能用傳統上的方法衡量的東西，我們傾向於不考慮。
·我們錯誤地推定一個好的組織表奠定供適當決策的交通網、權力點和線，而轉換成公司的行動。不幸的是，傳統的組織表建構於人力(能力、行動方向、抱負)。它們並不能補償人類的各種習性和影響快速決斷的內在的組織氣候。