·我們常常變成自滿，因為公司節拍是組織的環境情況，我們就是我們，這就是我們如何作用的原因，因此，我們的行動和完成工作的速度都是正常的。
·因為在艱苦工作和良好節拍間不加區別，我們將感到進步與滿足。例如，一個執行小組延長工作時間：那種情況事實上通常表示速度緩慢。除了其他結果外，速度緩慢將造成不斷訴諸優先的需要，因為成本的未經作成的決定不斷湧現，不得不定優先處理的程序--這些都需要花時間和精力。成就常常跟顯然的努力和大部分是重複和無生產力的輸入量無關。
不幸得很，當決定做成緩慢時，我們會無憂無慮地將它歸之於"龐大和複雜"而擱置問題。如果是在較小的組織--我們主張，負責人較少在意他們一人兼數職，責任過重。我們自己說：這些事情需要時間。
隻要我們接受這種想法，我們就已經破壞了每個組織所共同的基礎。我們不斷地努力於發展管理技巧的新的科學方法，在我們尋求越來越老練的過程中，我們已經無視於這些技巧的基本立足點。
我們不幸已經變成"組織節拍近視"的犧牲者，每個組織不知其速度的代價可能是驚人的。
顯然，加速我們的節拍，首先需要了解我們組織的速度。但是若公司的節拍是如此模糊，我們如何能夠測度和改善它呢？
組織先決定做某事，然後才做它。因此答案在於對組織行為的兩項要素的分析：我們的決定過程的速度和我們的決定計劃至實施的時間。
我們以什麼來衡量它們？我們以它們能夠或應該具備的標準來作比較，這種標準由該組織自己人所決定。
因為衡量的方法包含某些分析在內，因此我們必須先看看決定緩慢的原因和計劃至實施時間長與節拍的關係。
為什麼這麼慢？基本上決定緩慢的原因有下列幾項：
1．負責人膽怯。膽怯有很多原因，從負責人害怕失敗至公司環境認為失敗是業績的標準而非學習的基礎，以及從過分的競爭或傾軋，鼓勵不犯錯誤而不必積極進取至上司不合理的處理可能對他不利的決定作成者而造成的膽怯。
這裏是若幹其他典型的膽怯表現。
大多數決定者在一致氣氛下操作得最舒服，當衝突發生時，他們常常延後作出決定，希望意見一致經由勸告或情況的改變而達成，或者隻因為在麵臨衝突或嚴重反對時作成決定是不愉快的。
做決定者試圖讓別人作決定或至少試圖使其他人分擔責任時，決定將飄浮不定。
2．責任不分明。盡管是最精密的組織表，亦不易於認證誰將作成決定。當決定超越各部門界限或責任時，透過公司當局和發展方向的成長或轉變潮流，將發展出真空狀態。發起決定，將其分子組合然後作決定的責任並不永遠精確。
決定常常傾向於找某人作決定。需要決定的負責人常常不很知道該到何處獲得決定。對尋求漏洞以避免作決定的任何人而言，門戶都是開放的。
3．以時間言，決定不是有組織的。改變帕金森定律，"對所作決定者的時間壓力越少，他作決定所需要的時間越多"。沒有時間的限製，緊急的感覺沒有了，這產生那種無所不在的組織現象--"決定飄浮不定"。決定或許得花好幾個月才能作成，但是分析透露，所有那些決定可能隻需要認真的5～10個小時的輸入量。
4．最後決定者對問題有隔閡。當局常常將決定權授給對問題不很接近的人，他們對問題緊迫的感覺不如接近它的人。其結果是決定可能飄浮不定；作決定者忙著應付他比較熟悉或舒服的問題，但是那些問題可能不及他所忽略者重要。
5．動量在決定環鎖中喪失。經常發生的情形是，有許多人牽涉在一項決定中，沒有人知道誰在等誰采取下一個步驟。因此決定可能飄浮不定，或者迷失或拖延直到有人變得足夠關切而試圖解決這種混亂時為止。這項決定，對環鎖中的每一個人並非同等重要。因此延遲可能蔓延。
6．決定缺少適當的支持。許多作決定者在他們需要別人的協助時，沒有控製的權力--特別是如果"別人"是監督者屬於其他部門。後者常常覺得不急迫，因為作決定的責任不在他們身上。
7．不適當的授權。當負責人未授予部屬以作成決定的責任時，如同未授權。因此，在決定責任的過分負擔下，他對某個特殊決定所能花的時間不多，而傾向於隻在危機逼迫下才作決定。
附帶技術和方法評估的授權是在負責人授權，但對所使用的程序維持嚴密控製時發生。這種預測和不斷的監視將助長動動停停，因為處理決定者必須撤回和修正他的方法以吻合負責人的希望。再者，該人將不能以他自己的拍子工作，而受製於他人。
8．公司人格。組織跟個人一樣有人格：負責人階層的態度和發展方向，公司的傳統和哲學，節拍是這項人格的一部分。我們能夠憑其他組織作成影響我們的決定的速度以評估其節拍，但是卻難於以同樣方法評估我們自己的組織的速度。
高層經營者常常覺得若他們是積極的和充滿活力的，則公司的速度亦必迅速和堅決。不過，在權力從組織的金字塔頂往下移動時，高速會失去，當然反之亦真。