9．長時間間隔。組織發展出決定和實行間的時間間隔模型後，即傾向於變成非常根深蒂固。在若幹組織--一旦決定作成時，即無疑暗示立即開始實施，但是在其他公司，開始實施又是另外一回事。
長的時間間隔除了顯著的缺點外，還有很多看不出來的缺點，不過它們都傾向於使拍子緩慢，決定至實施間的時間越長，則原始的衝動越減！在采取實施的最簡單、最直接方法時較少需要創新。解決問題的技術未能充分發展或運用亦能使速度減慢。
因此，組織隻在決定做什麼--而後做它時才動，抓住拍子的柄意指控製了組織決定和實施的速度。公司的速度如何以及它的可能速度如何的最佳情報來源是它的負責階層。
乍見之下，從你工作環境的分析中除去主觀的卷入是困難的。
正常情形下，若你問負責人速度問題，他的答案可能是迷惑的，純主觀的--不可靠到視他的態度、他作為決定者的地位、他跟同事的關係、他的個人目標和野心、他對速度問題的比較標準、他接受最新觀念的失敗程度以及其他因素而定的程度。
不過，一旦他暴露於正確的速度，並了解決定緩慢的原因，同時，一旦這些問題如此發展以至於迫使他遵循組織的構造路線和它的相關於速度的發展方向而思想時，其結果(當適當的關連和評估時)將決定相關的速度並確定那些使決定停止的組織上的缺失。
1．集合合適的典型負責人，超越管理階層--職員、生產線和部門。這一群人數應常在20至25之間，大到足以發展充足的輸入，但少到足以進行試驗後的討論，在巨大的公司，由公司的集團重複這項測試以擴大總輸入可能是有益的。你可能希望將它分別賦予各個部門。
2．對於集團適應於速度的重要性以及它如何透過決定程序表示而反映於決定至實施間的時間間隔。包括決定緩慢的八個基本原因的詳細討論，這項討論應當持續大約30分鍾。
3．讓每一位負責人均作本文所附的測試，教他把答案寫下來，這項測試應當繼續大約1個小時。
為了達成最高的目標，尤其是在最後的評估中，這項測試應當由公司以外的人或人事主管實施，生產線或其他職員負責人應當隻用作評估檢討。
4．跟該集團討論這些答案，刺激無限製的討論，在文字答案之外擴展重要問題範圍以提出討論，這項討論應當實施大約一個小時。
5．讓每一位負責人有10分鍾時間補充他在討論中可能獲得的正麵答案以外的想法。
6．搜集書麵答案，解散該集團，並關連、分析和評估這些結果。
這些麵試問題經過仔細的選擇以揭露決定緩慢的基本原因的範圍和位置，並鑽研實施緩慢的問題。
這項測試亦提供有關征兆的"印象"的問題；這些曾在進一步揭露組織發展方向和環境跟它的速度的關係。
不要要求負責人評估他自己的業績，隻要他從參與的旁觀者的觀點來評論。
慢節拍所造成的弊害多於快節拍的要求所引起的弊害。較快的節拍並不是指較努力工作，不如說是較高效率的工作，易言之，即以同樣或較少的努力以獲致較高的成就。
同患難共進退
你對小時候和你一起打過滾的人還有感覺吧！--幾乎沒什麼不能講的，大家根本沒有等級之分，可以說是真正的患難兄弟。如果一個管理者與他的下屬之間的關係達到這種程度，哪還有什麼幹不成的事？
十幾年前，京都陶瓷公司還處在艱苦成長的階段，工廠設在鄉下。總經理要求員工們到偏遠的鄉下工廠去工作，因為鄉下的生產成本比較低。
員工們同意了。他們背井離家，一星期有五天住在工廠的宿舍裏，周末才返回京都，終於幫助公司渡過了難關。
這期間，公司的創辦人，來自日本西南方的稻森，也穿著同樣的工作服，與員工住同一棟宿舍，和員工並肩工作。
京都陶瓷公司今天已是全日本最大的電子陶瓷材料供應商。世界上集成電路采用陶瓷材料設計的比例約為80％，京都陶瓷是重要的製造廠商之一。
稻森對公司的成功頗感自豪。他表示，這是公司的"精神"所導致的成果。至於競爭的同行則指出，該公司的技術優勢與低成本，是其在市場上勝利的兩大因素。
稻森說："我們公司裏頭，沒有雇主和雇工的區別，大家都是合夥人。透過公司的營業活動，我們共同合作，創造人生。換句話說，聯係我們的環節，就是朋友之間同患難，共進退的力量。"
稻森並沒有許多野心勃勃的日本企業家所擁有的優越背景。他出生的地方，離東京、大阪兩大商業中心很遠，他也沒進過有名的大學。
第二次世界大戰期間，稻森還很年輕。家裏被轟炸之後，他就一直住在擁擠的環境裏，因此，他深刻地體會到合作的重要。當他感染到結核病，麵臨死亡的威脅時，他又閱讀了一些宗教書籍，使他進一步認識到"良好的人際關係"十分重要。