恢複健康之後，他堅信管理的基礎就是人際關係；做事情的精神遠比實際的報酬重要。
後來，他試著把這種重視工作精神的觀念介紹到一個設在美國本土的分廠去。結果是，該廠獲利情況良好，而且有充分的證據顯示，員工在日本式的管理氣氛下工作愉快。
"基本上，什麼地方的人都是一樣的。員工並不希望孤獨地生活和工作，他們都希望能從工作中得到真正的滿足。"
在某些方麵，京都陶瓷的作風，不同於其他的日本公司。例如，他們廣泛地從遠地招募人員，並且實施經理職位輪調，不負債，與任何財團或銀行都無瓜葛。
然而，在激勵員工方麵，他們所采取的則是典型的日式作風，例如新員工都會收到一本名為"哲學"的書。書由稻森所撰寫，內容是他對人生的看法。
在第一個星期中，新員工實際上沒有學到什麼技術，倒是對合作的風氣有了不少的認識。他們被鼓勵去探討一些問題，何為人生、人為何要工作、公司是什麼等等。
員工在每天朝會中都要引用"哲學"中的語句，在下班之後的定期聚會中也要經常討論。下班後的聚會通常由每10個人組成一組，稱為"同事會"，不論工作上或人事上的問題，都可以互相研討。
有一年，為了要使公司產品的價格有競爭力，稻森決定任何開支都不準增加。他說："我把情況跟我的員工說明之後，大多數的員工都能了解公司的困難，而願意接受凍結工資一年的措施。"
同年間，日本全國平均工資上漲率為12％。京都陶瓷在銷售增加之後，馬上在年底以雙份的年終獎金補償所有的員工。這雙份獎金的數額，遠遠超過一般工資上漲的幅度。
一般日本公司，負債與業主權益的比率總是很高，但是稻森則認為他很怕負債，而不願意使京都陶瓷的負債太高。他說："這大概是因為我家以前很窮的關係吧！"
稻森建立京都陶瓷時，自有資本為1萬美元，銀行貸款為3萬美元。在建廠一周年時，他已獲利1萬美元，於是馬上開始還債。那些替他擔保的朋友都笑著勸他不要急，他們說："如果你怕負債的話，就永遠成不了企業家。"可是，他還是先償清債務。
現在，他經常得意地說："我一碰到那些勸我別急著還債的人，就告訴他們，成為大商人的方法不單隻有賴賬一途。"
京都陶瓷並不在一些著名學校或特別的地區招募新人。該公司的秘書長清上表示："我們甚至從別的公司吸收有經驗的人員。"以他本人為例，他也是兩年前從別的公司轉到京都陶瓷的。
他認為，加入一個富有進取精神的公司，雖然沒有悠久的曆史和眾人所預見的美好前途，但也是值得的。他指出，目前平均一個空缺就有5個人應征，而且應征人員的在水平不斷提高。
京都陶瓷采取經理輪調的製度，不像日本製造商的作風。例如，清上本人曾加入一個管理工作小組，企圖挽救一家京都陶瓷所屬的電視玩具製造廠，結果失敗了。他再被調回總經理室當秘書長。
京都陶瓷由六個組構成，每一個組包含有七八個生產部門，各個單位都采用利潤中心製。總部則有行政、會計、采購、品管、國內和國外銷售等部門，其中最後兩個部門也采用利潤中心製。
研究發展中心是獨立為整個公司服務的部門。各生產部門也有自己的發展策劃小組。全廠有2500名員工，在研究中心工作的員工就有300位。
公司的發展寄望於精密的產品，而精製的陶瓷產品則有賴高度純化的合成物質，而不是仰賴天然的黏土、礦物。
目前京都陶瓷上市的產品中，有六七成是最近五年內的新發明。為配合新產品的大量生產，新的生產技術也逐一被發展出來。
京都陶瓷在玻璃密封、印字、製薄板、蒸發、研磨、機製等生產技術方麵都有很長足的改善。稻森本人就是個技工，必要的時候，他就親自督導產品改進的進行。他也曾取消成果不大的計劃，雖然這種事情不常發生。
經過籌劃和分析之後，京都陶瓷公司毅然放棄了擬在日益興隆的電子表市場中發展的計劃，而投入別的更具發展潛力的產品。
稻森說："當你在某方麵的技術領先時，要時刻自己反省是不是停滯不前。"
雖然他常常有技術創新的成果，在國外生產上，卻遭到不少困難。
1970年，一家美國生產集成電路的對手跟稻森交涉，希望把加州聖地牙哥的廠賣給他。稻森雖然已經有產品銷德國，卻從未想到在海外設廠生產的問題。所以他對美商的建議，初步的反應是回絕。然而，當他應邀參觀聖地牙哥廠時，他看到工廠缺乏士氣和生產效率的情形，十分吃驚。這位一向注重精神建設的老板馬上斷定，美國人的工廠沒有"精神"，他決定給他們一個榜樣看看。