當他按自己的意思去做的時候，他發現，要把他的觀念轉移到美國去，實在比他原先所想要困難多了。他說："要使美國經理的意見統一，實在困難。在這樣一個重視個人權利的國度裏，我們必須說服私利重於團體觀念的人。例如，有一次，當工廠有所改進的時候，雖然我們還沒開始賺錢，我們也要酬勞工人才對。可是美國經理說，這次的改進主要是他的功勞，他應該分到全部酬勞的一半才對，我拒絕了他。"
那位美國經理立刻就辭職了。稻森自京都調了一批頗富工作意識的經理，拋開等級觀念，大家使用同樣的飯碗、工作服，像在日本工廠一樣地工作，然而這種作風令一般美國經理無法接受。但是，最近一位以前隻擔任顧問工作的美國佬準備接受這一套了，他當了經理。
每當稻森訪問聖地牙哥廠時，他總是利用機會，走出辦公室，和工人聊天，其中多半是帶有亞洲人血統的婦女。
他說："有一回，吃中飯的時候，我買了一個特大的意大利餅，和女工分著吃，她們也把帶來的便當打開，邀我共用。我和他們的和諧關係，就是這樣建立起來的。"
他介紹了許多日本人的習慣到聖地牙哥廠去，結果都被接受了。
他準許女員工有生理假期，這在日本是有立法依據的，可是在美國則不然。
加州的習慣也有不同於日本的地方。例如稻森交給特優員工特別工作津貼，這在日本廠是沒有的。他發紅利給美國廠的工人是一年一次，在日本本土則一年三次。
兩年之內，稻森把虧損的聖地牙哥廠轉變為有微薄的利潤。後來，他把另一家公司更大的廠也買了下來。
京都陶瓷在美國的活動，都是以京都陶瓷國際公司的名義舉行的。這家國際公司，另外掌握了一個附屬公司，Dexel公司，與京都陶瓷的美國廠一齊對抗美國本土同業的競爭，化陶瓷為美鈔。
稻森說："在日本，許多投機企業都有股票上市，可是卻往往在日後走下坡。這是因為擁有股票的人在股票上市時賺飽了錢，其後對公司的發展漠不關心的緣故。我們公司的股東，則多不願賣出股票，他們對公司都有信心。這是因為公司的精神把公司和股東雙方融合成了一個大家庭，決心協力朝未來努力。"
讓你嚐嚐權利的滋味
在小型工廠裏麵，"逐級授權，分層負責"製度很難實行，因為如果在小工廠裏推行這種製度，便意味著讓別人決定如何替老板花錢，這是工廠老板最不放心的一件事。但是，老板如果希望工廠裏的工作能順利進行，產品如期出廠，各部門負責人員都主動積極地為工廠效力，即使自己不在工廠，工作也不會因而延緩或停頓，則老板必須授權給各部門負責人員，讓他們有權處理分內的事。
"讓別人去處理工作細節"這句話隻有寥寥幾個字，但正是"逐級授權，分層負責"的精義所在。
理論上，不論是一個領班負責管理25個工人，或是由幾個領班分別管理200個工人，都可以適用授權的原則。不過，真正付諸實行的時候，又時常會發生困難。
"逐級授權"可能是老板最不容易做到的事。有些做老板的人一輩子也學不會授權的本領，他們主張事必躬親，不放心別人替他們分憂解勞。有些做老板的人口頭上讚成逐級授權，分層負責，實際上大事小事都是由他作主。他們給各部門負責人許多責任，但是並未賦與他們執行工作所必須的權力。
在逐級授權，分層負責的製度中，授與別人的權力便是使機器轉動的燃料。然而授權的結果必然會產生一個問題：你應當給予別人多少決策的權力呢？而這些決定都是要花錢的。
這個問題很不容易回答，常常須要視實際情況而定，卜先生就是一個例子。卜先生認為自己既然是老板，就應該有做老板的尊嚴，他也曾試過授權的辦法，可是，他發現授權的結果不如他預期的理想。
因為業務上的需要，卜先生出去做了一次短期旅行。回到辦公室以後，卻發現有人替他作主給工人發了加班費，他怒氣衝衝地走出辦公室，手裏拿著一張領加班費的人員名單，大吼道："我不在的時候是準做主批準加班費的？"
"我批準的。"生產主任回答。
卜先生發覺大家都瞪著他，不知道為什麼他要這樣惡聲惡氣地吼叫，於是他趕快把聲音放低，和生產主任一起退進他的辦公室。一進辦公室，他便衝著生產主任說："你竟敢給工人加班費，這個工廠是我的，我會決定該不該增加額外成本的。你又不是不知道我們的生產成本中並沒有加班費的預算呀！"
"我知道，"生產主任回答，"但是你要我全權負責生產，又叫我督促工人，到期一定得交貨。"
"對呀。"卜先生說，"噢，我想起來了。我離廠之前曾交給你幾份訂單。"
"不錯，有一份訂貨太多，來不及趕工，因此我才準許加班的。"
"如果是我在工廠裏，我也會這麼做的。"卜先生說，"不過，我們把話說清楚，以後如果要加班得先經我批準，我們可不能不嚴格控製生產成本。"