爭論毫無結果，不了了之。葉玉成在思考一個問題，中國企業推行規則化的代價問題。因為推行規則會產生代價。推行開會不許接手機的代價就是各部門主管無法在任何時間裏都能用手機互相聯係，從而使工作出現一定延誤。要享受規則所帶來的益處，就必須承受規則所產生的負麵效果，如果不具備承受負麵效果的心理素質，就無法享受規則帶來的長遠利益。中國企業家都過於注重眼前的效益而忽略長遠利益。蔣文正的話也不無道理，公司20萬元起家發展到今天上億元的規模，確是仰賴於一種及時迅速的信息溝通，但這畢竟是一種小企業成長期內的管理文化，當企業發展到一定規模之後再繼續這種文化，企業要麼墜入深淵，要麼長期停滯。葉玉成感到，單純的事務性工作並不困難，困難的是一種帶著濃厚農耕氣味的灰色文化。硬件容易改變，軟件難以改變。
2001年7月，員工流失嚴重和勞動紀律鬆散問題基本上得到控製，於是，葉玉成開始向縱深方向改革，開始建立規範的工作模式。首先建立了一套完整的管理製度體係，並要求執行到位；然後，按照外資企業模式重新對公司現有ISO9000體係進行重新塑造，從零開始，所有文件進行重新編寫，要求書麵文件和實際工作雙方完全一致；然後建立固定工作模式，如周例會、月產銷協調會、品質月例會、季度大盤點、設備年度維護計劃、月度“5S安全設備”大檢查。同時，針對過去一貫重設計輕工藝的情況，招聘專門的工藝管理人才，成立了PIE工藝科，負責編製所有工藝文件和製造工裝夾具。
葉玉成進入A公司已有大半年時間，他發現，在大半年時間內，每天麵對的都是一些簡單低級的問題，是一些在德國企業完全不成其為問題的問題，都是幼兒園的問題，是最基礎的問題，沒有一件上檔次的問題，葉玉成產生了一種大學教授教小學一年級的感覺。但是，如果小學一年級的學生沒有教好，企業亦無法運作，因為公司根本就沒有大學，連中學也沒有，這就是A公司的現實。
葉玉成發現，自己雖然是總經理，但是，從來看不到公司的《財務報表》，更沒有財務審批權。葉玉成又發現一個十分尷尬的問題，按道理，自己是行政副總蔡牧和營銷副總蔣旭東的上司，但是，蔡牧和蔣旭東是公司的重要股東，是董事會成員，是公司的老板，如此一來，自己和他們的關係就變得十分微妙，到底誰是誰的上司，這是一個十分令人困惑的問題。而且，葉玉成發現，蔡牧和蔣旭東在與總經理工作互動過程中，言談舉止之間從來沒有把自己當成是總經理的下屬。
改革進行到一定階段，葉玉成感覺到人才的重要性，從2001年8月開始，葉玉成開始引進人才，在數月時間內，總共從深圳、廣州、東莞等地招聘大專以上學曆、具有外資企業工作經驗的人才30多人，涵蓋技術、生產、財務、人力資源、品質等各方麵，包括新入職的財務部經理王洪和工藝部經理孫仲元。隨著新人的進入，一些學曆低、能力低、工作平庸的原有人員要麼被調換工作崗位，要麼直接予以解聘。在近半年時間內，共有10多名公司老員工陸續被調離崗位或勸退。如果說引進人才讓人感到輕鬆的話，辭退人員則是一件備受詛咒的事情，盡管每次做此事前葉玉成都跟蔣董事長進行過溝通，但所有罵名還是全部衝著葉玉成一個人滾滾而來。葉玉成知道，自己必須背這個黑鍋。
從9月起，葉玉成感到公司內有一種反對改革的灰色力量，家族成員及公司元老級幹部常常聚集在一起對改革評頭論足，抓住改革中的一些失誤大做文章，不斷在董事長耳邊吹風。三人成虎，如果說一開始蔣文正對改革是完全支持態度的話，現在隻能是一半支持的態度。
在所有反對者當中，當數蔣小正敵對態度最為強烈，對葉玉成采取“三不主義”，即不參加葉玉成主持的會議，不執行葉玉成作出的決策，不遵守葉玉成頒布的製度。如果事情僅僅如此倒也作罷，但情況要複雜得多。蔣小正擔任公司華南片區銷售經理，蔣旭東是營銷副總，事實上蔣旭東把大部分營銷係統管理工作都交給蔣小正，蔣小正實際上成了未任命的營銷副總兼華南片區銷售經理，這是公司裏誰都能看出的潛規則。蔣小正21歲，涉世未深，未經過基層厲練，常常任性地亂指揮，導致公司營銷係統混亂，最典型的一個例子是北京地區經銷商向蔣小正申請到海南省開展業務活動，蔣小正全然不顧海南省代理商的利益而滿口答應，最終導致海南省代理商憤然與公司終止合作，使公司蒙受直接經濟損失100萬元。在全公司人眼中，蔣小正是公司營銷係統最大的麻煩製造者。