2002年4月15日，秋子雄組織召開公司全國代理商會議，宣布關於擴大市場占有率的方案，引起代理商的一片嘩然，經過蔣文正、蔣旭東、蔣小正多方做工作後，代理商們逐漸接受了公司的新政策。30%代理商表示願意按照公司要求在公司指定的二級城市設辦事處，70%代理商表示願意隻作省會城市代理商，讓出二級城市市場讓公司直接設代理商。7月後，A公司全國二級城市營銷網絡布設率提高80%，當年銷售額提高38%，此乃後話。
十多年的“關係戶供應商”問題和市場占有率低的問題，秋子雄在兩個月之內就全部解決，蔣文正不禁對秋子雄產生了一種由衷的敬意，同時也有一種異樣的心理陰影，有了一位太有能力的下屬，心裏並不完全都是欣慰。蔣文正想到，葉玉成的離開在很大程度上是因為其過於強勢，如今秋子雄的強勢度至少比葉玉成高兩倍，真可謂是惡狼剛去又入猛虎。秋子雄軍官出身，辦公桌上放有一張穿少校軍裝的相片，透著一種咄咄逼人的英氣。秋子雄凡事都要求雷厲風行，立即執行，動不動就在公司宣傳B集團的信條，向員工講述張瑞敏的管理哲學，總是把自己在中越邊境參戰的故事拿出來講一講，用軍隊文化來說明企業執行力的重要性，讓人感覺有一種自上而下教訓人的意味。這讓蔣文正心中頗有不適之感，每當看到秋子雄在會議室內對中層幹部侃侃而談時，心裏總有一種酸酸的感覺。
秋子雄入職數月以來，蔣文正有一種被推著走的感覺，這是一種被操縱、被領導的感覺，所有工作似乎都圍繞著秋子雄的思路展開，仿佛自己隻是“被配合”他的工作，而不是作為董事長在領導總經理的工作，這種感覺與葉玉成在任時完全一樣。蔣文正覺得，在秋子雄身上，有一種自己不了解、不理解、不認同的文化特質，如果說葉玉成的文化特質來源於德國，那麼，秋子雄的這些文化特質又源於何處呢？
蔣文正突然發現，秋子雄與葉玉成並沒有什麼本質區別，葉玉成讓人不快之處是他不善於處理人際關係，盲目照搬德國企業模式，而秋子雄同樣急於改革、同樣不顧及公司元老的感受、同樣照搬B集團模式，而B集團模式很大程度上吸收了德國企業模式。蔣文正問自己一個問題，既然如此，當初讓葉玉成離開又有什麼必要呢？對於這個問題有兩個選擇答案：第一，讓葉玉成離開是一個錯誤；第二，秋子雄也不適合A公司，也必須離開。
如果說秋子雄剛來的時候蔣文正還對他欣賞有加的話，數月之後，蔣文正已經對其產生了一種說不出原因的戒備感，隻要聽見秋子雄的聲音、看見秋子雄的身影，就會有一種極度的緊張和不適感，這一切都在無聲無息、不知不覺中發生，沒有任何征兆，沒有任何人察覺，秋子雄也絲毫沒有察覺。
2002年6月初，公司財務部發生一件大事，出納員蔡鳳玲未經任何領導同意，私自將一萬元現金借給自己的一位朋友。得知此事後，秋子雄決定按照公司《財務管理製度》對責任人進行處罰，但卻發現更嚴重的一件大事：A公司沒有《財務管理製度》。於是，秋子雄起草了一份《財務管理製度》，通知公司全體中層以上幹部討論。當秋子雄讀完一遍後征求大家意見時，會場上無一人發言，所有人麵色凝重。
終於，蔡牧打破了沉默：“秋總，你這份《財務管理製度》規定財務支出由總經理和董事長審批，但是，我們現在的實際情況是由財務總監審批，這是一個很大的矛盾。”
A公司自成立之日起，財務審批權一直在蔣文正妻子、財務總監蔡鳳嬌手中，任何人不得插足。於是，總經理經常拿著一張報銷單據到自己的下屬財務總監的辦公室請求簽字，上下級關係發生了荒唐的顛倒。對於這種情況，秋子雄常有一種屈辱感，總希望尋找一個機會改變這種狀況，如今，機會終於到了。
秋子雄說：“那就改為由董事長和總經理審批，沒有任何一個企業財務開支由財務部負責人審批後就生效的。”
蔣文正說：“由財務總監審批開支是公司多年形成的傳統，這一規定還是不變為好。”
秋子雄說：“那就在《財務管理製度》上寫明公司所有財務開支由財務總監進行終審，讓文件規定與現實情況相吻合，這樣不就行了嗎？”
蔣旭東說：“那樣更不行，因為財務總監終審做法是違反國家《會計法》的，實際上是一種灰色操作法，如果明文寫在公司正式製度上，工商局稅務局來公司檢查時就會看到，那樣會很難看的。”
秋子雄說：“既然是灰色操作法，那就應該廢除這種做法，按照國家相關法規和政策執行就好了。”
蔣文正麵色鐵青說：“不行！這樣絕對不行！”
秋子雄說：“那麼，財務製度還製不製定？任何一家企業都有財務製度，如果公司沒有財務製度，以後出納員違規私自取錢的事情還會發生。”
蔣文正說：“那這樣吧，秋總，你寫一個簡單的《財務規定》先發下去。”
秋子雄說：“財務規定和財務製度有什麼區別呢？”