老板們往往很難接受職業經理人的那些與自己固有觀念相衝突的工作方式和行為方式，對於職業經理人的很多來自於外資企業和正規企業的陌生的工作方法持懷疑態度，在老板潛意識中，自己過去的一切才是最好的，盡管事實一再證明這一切並不好，但在感情上也難以割舍，如果職業經理人來了以後一切都要推翻重來，老板就會有一種本能的排斥態度。畢竟，一幢美麗華貴的樓房在興建之初是無法讓人看到建成後全貌的，而隻要樓房建成後全貌無法讓世人看到，人們就總是可以找出任何否定設計方案及設計師本人的理由來，把設計方案及設計師貶得一無是處，最終使樓房無法建成，而隻要樓房無法建成，就永遠無法用事實說明設計方案及設計師的正確性，也永遠無法證明否定設計方案及設計者是多麼愚蠢的行為。中國企業老板大部分時候都趨向於否定現代化大樓的優秀設計方案，把高水準的建築圖紙扼殺在搖籃之中，渾然不知這幢大樓一旦建成後將給自己帶來的無窮財富，原因很簡單，設計方案與老板頭腦中早已形成的工程建築理念完全相對立。
中國老板的問題在於，從一開始就對職業經理人有一種潛在而又強烈的對立情緒，有一種涇渭分明的“你的”和“我的”的界線，從來不把職業經理人當成是自己勢力範圍的一個必不可少的永久的組成部分，永遠看成是企業家庭外的一個成員，就如同日本人在內心深處永遠不會把一個雖然加入了日本國籍、但卻不是大和民族血統的人看成是真正的日本人一樣。
第四節 兩種對立的思維方式——一位離職總經理給板的一封信
2009年3月，我在廣州某大學舉辦的“珠江三角洲民營企業管理高峰論壇”上講課，課間休息時，一位潘姓參會者對我講了這樣一件事情：2008年11月，潘先生從廣州應聘到江蘇常州一家生產五金衝壓設備的100人的小型民營企業任總經理，潘先生發現，公司實際上已經三個多月處於一種半停產狀態，生產線已停產，員工大部分待在宿舍裏，辦公室人員處於一種百無聊賴來的賦閑狀態。老板手上握有二十多個訂單，但就是安排不下去，原因很簡單：公司無一人能夠製定出生產這些訂單的生產計劃。為了防止員工流失，老板在三個多月沒有產品銷售的情況下白白給員工發工資，公司實際上處於一種虧損狀態。因此，老板給潘先生唯一的任務就是趕緊製訂出生產計劃，迅速把手上的訂單生產出來銷售出去。一個月之後，潘先生發現完全不可能製訂出生產計劃，在經過與老板多次溝通甚至爭吵而始終無法達成共識的情況下，潘先生黯然離開企業回到廣州，回廣州後，潘先生給老板寫了一封信：
宋董事長：您好！
跟您寫這封信，心情十分沉重，我之所以離開公司，關鍵在於你我在思想觀念上有一個分歧：即你認為企業管理整改就在於製定“生產計劃”，且一切工作都必須圍繞著“生產計劃”而展開，管理整頓就是整頓“生產計劃”；而我認為企業管理整改是一個係統工程，“生產計劃”隻是其中的一個組成部分，並不是企業管理整改工作的全部內容，“生產計劃”固然重要，但在企業管理的整個體係中，它隻是“之一”，而不是“唯一”。
寶威公司目前連最基礎的組織結構、部門職責、技術標準、程序規則、人員配置、產能標準都完全沒有，根本做不出“生產計劃”。所以，我再三強調需要“進行全方位管理係統的建立”，而不是“頭痛醫頭、腳疼醫腳”，如果一個領導人隻是一味要求管理人員馬上拿出合理有效的“生產計劃”，但是，卻對“生產計劃”所必需的基本條件（組織結構、部門職責、技術基礎工作、程序規則、人員配置、產能標準）不予重視，那麼，就永遠無法製定出真正有效的“生產計劃”。
這就好比一個男人對別人說：“我隻需要雞蛋，除了雞蛋之外，我對其他的東西都不感興趣，你們不要老是對我講什麼雞仔、母雞、養雞場、雞舍、雞飼料、養雞專業技術，這些東西都沒用，我根本都不需要它們，我隻需要雞蛋，別的什麼都不要拿來煩我。”如果一個人對於雞仔、母雞、養雞場、雞舍、雞飼料、養雞專業技術都不感興趣的話，那麼，他就永遠不會得到他想要的結果——雞蛋。雞蛋是最終的結果，產生雞蛋的條件是雞仔、母雞、養雞場、雞舍、雞飼料、養雞技術，如果沒有最基本條件，就永遠不可能產生雞蛋。“生產計劃”就是雞蛋，而組織結構、部門職責、技術基礎工作、程序規則、人員配置、產能標準就是產生雞蛋的必要條件。企業管理是一個完整的係統，“生產計劃”不是一個孤立的元素，它是這個龐大係統內的一個單元，如果係統中的其它因素處於癱瘓狀態的話，那麼，“生產計劃”根本無法做出來。這就是寶威公司一直無法做出有效的“生產計劃”的根本原因。