公司每周六有一個“總經理辦公會議”，每個部門主管參加，解決公司各種經營管理問題。會議由總經理主持，方老板從不參加。會議每當談到一些比較敏感和比較重大問題時，當俞總當場做出決定後，會上總會有人提議，還是請示一下方老板後再作出決定。這樣，大約70%的問題都要“請示一下方老板”後再作決定，於是，公司裏又出現一種奇怪現象：大部分的工作問題都不是在正式會議上解決，而是會後在老板辦公室內解決，往往會在上午開了一個“總經理辦公會議”後，下午各部門主管又不約而同地聚集到老板辦公室內，把上午會議上那70%未解決的問題再重新討論一遍，每一個問題都必須在老板首肯之後方能形成最後決議。俞總顯得極為尷尬，每到此時，他就不禁想起慈禧太後召見大臣們時在一邊默默無語的光緒皇帝。
俞總又發現，每當自己找方老板商量工作時，方老板對自己常常提出的諸如“管理體製變革、建立人力資源體係，建立公司管理製度體係”之類涉及企業機製、體製、係統方麵的問題十分有隔膜，很難引起其興趣與共鳴，每次談到這裏，方老板都有意無意把話題岔開，而方老板每次對自己所談的問題大多是集中在一些眼前發生的細枝末節的問題：比如上周生產部的某一份生產報表填錯了、上個月員工考勤存在虛報現象、昨天生產計劃達成率為什麼隻有70%等，諸如此類，兩人每一次工作談話都話不投機，原因就在於對方所談的話題不是自己所關注的問題，而自己所關注的問題又不是對方所感興趣的。每當俞總對方老板談及涉及企業戰略發展和體製變革一類重大問題時，方老板總是說：“這個問題我自己會安排，你不必考慮了。”但俞總發現，每次談完話後的很長一段時間裏，並沒有看見方老板有什麼實際安排，半年多時間過去了，老板並未就“管理體製變革、建立人力資源體係和管理製度體係”采取什麼具體措施，一切濤聲依舊。
2009年7月，公司訂單量劇增，方老板雖然已經跟所有“關係戶供應商”都吃過飯，提出了讓他們改善產品質量的要求，但是，質量問題和交貨遲緩問題跟過去完全一樣。於是，為了應付產能不足問題，方老板下令俞總擴大工人數，啟動白夜兩班製度。但是，招人容易留人難，一開始不明真相的員工進廠之後，聽說公司工資低、無勞保用品、加班工資低、每月隻休息一天、不包食宿等條件後便紛紛逃之夭夭，第一天招入20人，第三天就走掉19人，由於找不到足夠數量員工，方老板“開兩班製”的夢想完全落空了。
於是，S公司生產旺季90%的訂單無法準時出貨，少則延期半個月，多則兩個月，到了2009年10月，50%的客戶取消訂單，另外有20%客戶因為訂單延期交貨而向公司提出索賠，賠款總額高達220萬人民幣。於是，方老板找來俞總大罵一頓，罵俞總未盡到總經理職責，並開會宣布將其解雇。第二天，俞總經理帶著無奈和悲傷離開了工作了十個月的S公司。
在S公司發生的俞總經理與方老板的故事是一段職業經理人與老板對於“總經理”不同定位所產生的悲劇故事，這絕非僅發生於S公司一家公司之內，而是幾乎發生在所有中國民營企業裏，隻不過表現方式和情節稍有不同罷了。事實上，俞總與方老板對“總經理”的不同定位一開始就注定了兩人之間合作的短命，在方老板心中，請來總經理不過是解決“生產報表填寫錯誤，解決員工考勤虛報”之類淺顯而低端的問題，而俞總經理對於自己的定位如果不是國家總統的話，也至少是政府總理，是對企業生產、行政、人力資源、財務、市場、戰略規劃及資本運作的全方位負責。一個把“總經理”看成是聽喝的侍從生，一個把“總經理”看成是政府總理，這種巨大的定位反差埋下了兩個人之間的不可調和的鬥爭因子，隻要遇到具體問題，鬥爭因子就會暴露出來，最後導致“政府總理”離開政府。
在中國民營企業裏，“總經理”這個並不複雜的概念在老板和職業經理人心中有著兩種截然不同的兩種定位，這種定位的差異在一開始誰也未注意到，任何人亦未予重視，更無人當成一個問題提出來，它潛藏在冰山腳下，但是，隨著企業內部各種事物的不斷演變和內部運作的不斷深入，這一問題越來越變為一個棘手的問題，終於，冰山露出海麵，寒氣逼人地擺在大家麵前。
職業經理人，尤其是初出茅廬的職業經理人對“總經理”的定位通常很簡單：總經理在企業裏負責包括人事權、財務權和日常事務決策權的所有職權，向董事長或董事會負責，企業裏所有部門主管向總經理負責，如出現問題，由總經理承擔全部責任。總經理尤如一個國家的總統，總攬國家的軍事權、財政權、外交權、經濟事物權以及除了立法與司法以外的一切行政權力，直接向議會負責。這種定位來源於一般人的社會認知，自然純樸，符合常理。