第一節 中日合資A公司現代型“高層權力架構”之神奇成功
2008年元月，新合資的寧波A公司電器股份有限公司開始運作之後，田中義男開始將過去一年多被蔣文正廢除的那些工作項目和做法逐一恢複來：
每周六公司周例會、每月一次的“產銷協調會”和“月度品質例會”被恢複起來；“季度物料大盤點”被恢複起來；《設備年度維護保養計劃》的執行被恢複起來；“基礎技術資料小組”被恢複起來；“人才儲備計劃”被恢複起來；發工資時間從30日恢複到15日；員工食宿恢複完全免費；外地戶口員工由公司交納社會保險被恢複起來；員工上班出門開《出門證》製度被恢複起來；“月度5S安全設備大檢查”製度被恢複起來；嚴格按《供貨合同》給供應商付款的工作模式被恢複起來，供應商不及時交貨現象再度消失。
大家明顯感到公司有了明顯的變化：遲到、早退、中途離崗、廠區內抽煙現象基本消失；田中義男及日方派駐的各部門總監及日籍工程師跟普通員工一樣按時打卡上班，並嚴格穿工作服上班；董事長矢村茂滿每月來工廠一次，每次來時同樣按時打卡上班；凡開會遲到者一律罰站三分鍾，董事長亦不例外；每天早上全體員工在操場做早操，董事長、常務副總經理、日方各部門總監與員工一同做操，無一人缺席；公司廢除了幹部餐廳，員工和幹部在同一個餐廳吃飯，董事長、常務副總經理、各部門總監與員工一起排隊取餐，任何人不享受特權；公司上午規是八點上班，田中義男和矢村茂滿每天早上幾乎都在七點半之前到達辦公室。
公司《工作服管理製度》有一條規定：“凡公司內部人員進入公司須著工作服，未著工作服者不得進入工廠大門”。一次，董事長矢村茂滿早上未穿工作服開車入廠，被“一根筋認死理”的保安班長韓衛國攔住說：“請矢村董事長回去把工作服穿上。”矢村立即開車回宿舍穿上工作服後再開車進入公司，第二天，人力資源部經理通知韓衛國，從下月起工資晉升一級。
最明顯的變化是員工對上司服從度的增強。田中十分重視有從軍經曆的員工，一次公司增加五條新生產線，需要五名新班長，田中下令凡有從軍經曆的員工到人力資源部登記，最後，五個班長職位全部由退伍兵員工擔任。公司每月組織一次員工軍訓，教官由退伍兵員工擔任。在訓練場上，田中有意讓教官發布一些錯誤的軍訓操令，要求所有員工對錯誤操令也必須無條件執行，且不聽取任何辯駁和解釋。
蔣旭東疑感地問田中：“為什麼錯誤的軍訓口令也要讓員工執行？這不是培養奴才嗎？”
田中說：“中國企業最大的問題就是把太多時間花在對一項決定是否正確的辯論上麵，而日本企業的成功之處就是員工能立即執行上司的任何決定，而不去思考該決定是否正確。日本員工對於上級命令的服從度是中國員工的三倍，這就是日本企業成功的奧秘。所以，我故意讓教官發布錯誤的軍訓操令，讓員工們無條件執行這些錯誤命令，以形成一種絕對服從命令的企業文化。企業的民主越多，生產效率越低。我可不想把工廠變成法蘭西第五共和國和台灣‘立法院’。我不需要民主思想太多的員工，我需要能夠把上司每一個決定迅速執行到位的員工，具體說來就是像韓衛國這樣用中國俗語說‘一根筋認死理’的人。台灣地區經濟發展最快時期是兩蔣的專製時期，陳水扁上台後的所謂民主政治搞得經濟一落千丈。我去年去了一趟台北，發現台北比上海、深圳至少相差十五年，這樣的窮民主毫無意義。美國享廷頓教授的觀點是，在亞洲地區，新加坡式開明專製往往比西方民主製度更有利於人民福旨與社會進步。我的管理思想就是享廷頓理論的翻版，那就是‘寧要富專製，不要窮民主’，具體說來就是‘四高一少主義‘：高工資、高福利、高權威、高效率、少民主。民主越少越好，但權威主義必須建立在高工資、高福利基礎之上，沒有高工資和高福利，權威主義是維持不下去的。”
公司的組織結構完全按照日本企業模式進行設置，管理層級分為係長（相當於班長）、課長（相當於車間主任）、本部長（相當於部門經理），除了一般企業通用的部門組織設置外，日本人還設置了三個奇怪的組織機構：“製造推進部”、“革新委員會”和“革新研究室”。“製造推進部”負責員工的技術訓練、提出減少浪費提高效率的創新計劃、進行生產現場科學布局、改善生產作業方式；“革新委員會”是一個旨在提高全公司改革創新能力、對公司各方麵提出各種革新建議，並付諸實施的機構；“革新研究室”是一個對公司各部門的各種改革創新建議進行深入研究、提出詳細的執行方案報告總經理的智囊機構。公司的“人力資源培訓室”每天夜晚都是燈火通明，日本人把各種對員工的各種教育訓練排得滿滿的，有生產技術培訓、領導技能提升培訓、質量控製方法培訓、日語培訓、電腦操作培訓，讓人眼花繚亂、目不暇接，完全不給員工留個人支配的閑暇時間。中國員工們有一種感覺：日本人有一種“革新狂”和“學習狂”精神，拚命推著中國同事向前衝，而中國員工頗有一種既無奈又欣喜的感覺，員工們說，如此繁多的培訓讓人厭煩，但也確實能學到東西。