許家印屬於點子多、招數廣的人，他的腦子裏盛滿了各種各樣的法子，恒大運轉的各個重要環節都盡在他的掌控之中。恒大位於廣州的集團總部負責管理，如同大腦；而各地分公司則負責執行，如同手腳。
恒大在買地、規劃、招投標、營銷等房地產的關鍵環節都形成了一套係統的、模板化的模式。集團總部下達任務，比如買一塊什麼樣的地、開發什麼樣的產品、怎樣做營銷、怎樣做人力資源和財務管理等問題，分公司照目標完成即可。現在，恒大能做到昆明和沈陽同一類型的項目，所使用的路燈的型號、大門、門把手都是一樣的。
2007年國際投行在與恒大合作時，最看重的就是恒大的標準化管理與許家印的執行能力，如果沒有強大的執行力，恒大這套模板化的東西將流於形式。
恒大的銷售代理公司之一、易居國際北京公司的一位負責人在跟許家印接觸後說：“我敢說，在中國的房地產公司中，沒有一家的執行能力能超過恒大的。有一次在出差的路上，我建議他們在廣州做一個活動。同行的恒大領導當夜就做好了策劃、下達工作任務，第二天就邀請全國的媒體，第三天活動就成功舉辦了。這樣的執行能力沒有第二家公司能做到。”
正是這種超強的執行能力保證了許家印的戰略意圖得以落實。
許家印的執行能力不但強，而且細，這是他一貫的特色。在整個恒大地產集團，每個樓盤廣告都要許家印審批，每筆2000元以上的支出，都要許家印過目。全國各地的50多個項目中隨便拿出一個，花了多少錢、施工怎麼樣、出了什麼問題、造了多少層，許家印都清清楚楚。正是這種細節管理的能力和強大的執行力，使恒大地產經曆了大風大浪仍然能夠屹立潮頭，迎來雲開霧散、陽光燦爛的時刻。
許家印在關鍵時刻勇於孤注一擲。
上市失敗後，巨大的輿論壓力令許家印心力交瘁，但他的舉動卻出人意料。2008年5月12日汶川大地震後，資金鏈岌岌可危的恒大率先捐出了1000萬元。當時，恒大的幾位高管都勸他，說萬科也就捐了200萬，我們也捐200萬算了。勸了幾次都沒用，許家印還是一意孤行。
危機過後，許家印曾唏噓，當時要拿出1000萬比現在拿出10個億還要困難。從這件事上可以看到典型的許氏風格，大氣、敢下手。捐款不僅可以在輿論上幫助恒大減壓，還間接向外界傳遞了恒大“不差錢”的信號。
2008年6月，許家印帶著第三次私募的6億美元回到廣州。這一次，他的股份已被稀釋至50%，許家印即將喪失公司控製權的說法，在坊間流傳。在當時風聲鶴唳的市場環境下，能找到這筆巨額的救命錢並非易事，但即使有可能喪失對公司的控製權，他也還是冒險融來了資金。
據一個投行的分析人員說，許家印在第三次私募的過程中有可能使用過一些非常手段，即“恒大一旦倒下，投資者將血本無歸。所以這些投資者不得不追加投資”。這種推測無從證實，但投行們確實讓步了。除了繼續追加投資，第一次招股說明書中“對賭協議”的許多苛刻條款也已經被更改。根據恒大此次上市的招股說明書，如果新投資者遭遇損失，恒大隻需提供私募總金額18%的貼現補償，並向新投資者發出認股期權，承諾在先前的結構性貸款到期之後，以50%的年度回報率的每股認購價贖回所有股份。
許家印信奉“紅海”戰略。
紅海是指充分競爭的市場，與藍海相對，藍海是指無競爭或競爭不充分的市場。
狹路相逢勇者勝，市場競爭激烈、殘酷，善於競爭的人才能帶領企業走出競爭的圈子，才能發現藍天。
許家印從創業之初就是一個堅定的紅海戰略信奉者。他對“紅海戰略”的解釋是：“在需求增長緩慢的市場空間裏，緊盯競爭對手、迎難而上、勇敢麵對現實、參與競爭的一種戰略。”