實際上，設計就是分析問題、解決問題的過程。那時，我們基本上兩天一次溝通，所有的人都覺得，這個項目要是做不好我們就完蛋了，在業界也混不下去了。而且我當時覺得，地鐵八號線是唯一一條直接到奧運場館的線路，如果我們沒有完成這個項目，導致三星這個項目做不好，這將造成巨大的損失。
有時候恐懼也可以帶來創意的靈感。後來提案非常成功，我們協助三星順利地把提案變成了真實的產品。這個產品在奧運會上經曆了每天近10萬人的檢驗，後來央視《新聞聯播》節目專門報道我們公司如何服務三星、服務奧運地鐵，LKK洛可可一下子因這個項目揚名。
這個項目包攬了國際的三大獎項，這也促成了諾基亞跟我們的合作。當時收到諾基亞從芬蘭總部發來的合作郵件時，我覺得很驚喜。隨後，西門子、鬆下、ABB等一係列的國際客戶蜂擁而至，一下子LKK洛可可就從服務中小客戶變成了服務500強客戶。
三星這個項目絕對是一個標杆性項目。我們因為這個項目做了公司的第一版項目空管文件，這也是國內最有價值的一版，現在很多設計公司都在用我們這個文件的模式和模板來服務客戶。同時我們反思到，一個項目其實不僅需要好的創意，也需要與客戶溝通的方法。
自己和自己對話
設計師出身的賈偉一直都希望自己是一個純粹的設計師，可在公司發展壯大之後不免要麵臨人員管理的問題。就這樣，賈偉不斷在設計師和管理者之間轉換著角色，直到最後，他找到了最合適的管理方法，也找準了自己的位置。
LKK洛可可成立的前3年，我是首席設計師、設計總監，我們獲得了這個行業的3項奧斯卡級大獎。那時候，我沉浸在創意的愉悅中，帶著10多個設計師一起創作。但是3年以後，我遇到管理的障礙，感覺自己缺少管理經驗，所以我就放下了設計，把自己努力打造成一個管理者。又幹了將近3年，公司蒸蒸日上，從30人到了300人，管理還有一些問題。但是內心的聲音告訴我：我還要成為一個優秀的設計師。
2006年年底，公司發展到30個人，那時候我遇到了管理瓶頸。因為我一直是以一個設計師的心態在管理，把30人都看做是我的助理，每天跟大家討論設計該怎樣做。這有點像一個人和30個人下棋，特別爽，但是回到家以後我就特別累，因為所有的項目都要經過我的創意，我的決策。雖然能感受到設計的愉悅，但是我的體力和精力卻跟不上了。
當時感覺自己把吃奶的勁都用上了，基本上每天10點半回到家，周六周日都在工作。回家之後就癱坐在沙發上，一句話都說不出來。我開始反思，再這樣的話，幾年就把自己玩廢了，還實現什麼夢想？所以，我開始痛定思痛——因為身體實在堅持不住了，完全沒有個人的時間，我夫人說我完全活在創業的世界裏、完全被客戶和30個設計師綁架了。有一天早上，我看到一篇文章寫作坊型公司和企業型公司的區別：作坊型公司老板說了算，非常扁平，一個人管很多人；企業型公司有清晰的製度，懂得建立財務體係。我一看，覺得我們特別像作坊型公司，我開始意識到，要通過管理提升公司的水平。
我們當時連前台都沒有，除了設計師，沒有別的崗位。當時，我很極端地把家裏所有的設計書都換成管理書。然後，我說要選出一個設計總監，大家說：“選不出來，因為你太牛了。”我就說：“不是我太牛了，而是之前大家已經習慣了那種形式。設計總監選不出來沒關係，我們至少要選出幾個主管，不能所有的項目都是我管，因為項目是很細的工作。”
於是，我們設立了項目經理、設計主管以及行政崗位。在那之前，甚至修電腦、買電腦全都是我的活。後來逐步有了前台、財務、行政、人事，公司就稍微好了一點，規模也從30人到了70人，變成了北京最大的設計公司。
那時對我影響最大的就是豐田的經營模式。我提出了創意流水線、工分製等概念，開始設計流程。原來從創意到最後實現是一個人，後來改成了4個人，有專門動腦子想主意的人、有專門畫方案的人、有專門建模的人、有專門渲染的人，大家各有專攻。我鼓勵他們成為各自領域的大師。當時我說：“我們是中國第一家用流水線方法做設計，把設計切片化、基因化的公司。我們把神秘的東西變得不神秘。”