後來公司內部開始有了不同的聲音，建模的員工覺得自己像設計工人，覺得搞創意的特牛；渲染的員工說自己還沒有建模的牛。建模部和創意部就開始有分歧，因為建模部覺得自己也是搞設計的，憑什麼給別人建模？後來不協調的聲音越傳越大，我就意識到可能自己又錯了。
有一天開會的時候，我說：“這段時間我們還得再招些人，擴大建模部和渲染部的隊伍。”突然有個人說：“招什麼人，誰會來我們公司？你去看看博客上怎麼評論我們公司的。”我當時一看，裏麵罵得一塌糊塗，很多人的意思是我在壓榨設計師。
看完之後，我有點不想幹了，比第一次給三星做提案被否定還痛苦。從那以後我天天看博客評論，30多篇博客，每篇幾百條評論，裏麵應該也有我們公司的人。隨後就開始有離職的、有鬧事的，甚至有一個部門集體辭職。
我就在反思，這麼多人說我不好，肯定是我哪裏做得不夠好，我的管理方法可能出了問題。這本來是可以體現個人智慧的工作，現在卻變成了流水線一樣呆板的工作，雖然可以提高生產價值，但是讓很多人不自由，讓很多人變得不需要有太多創意。比如建模渲染，就跟商業攝影的程序差不多。我把可以體現設計師價值的東西給弄丟了，思路完全走偏了。
那次打擊挺大的，讓我感覺自己不是一個成功的管理者，就像我給三星第一次提案的時候，我感覺自己不是一個成功的設計師一樣。最後仔細想想，我覺得可能是自己對管理的誤解，可能是自己太輕狂，沒有更多地考慮設計師的內心願望——每一個設計師都希望成為設計大師、成為最優秀的創意者，都希望把自己的創意展現給別人，而不是每天都在做別人創意的後續工作。
我看的書也有問題，豐田模式講得特別好，那樣的工作效率特別高，為什麼我們公司出這麼大的問題？痛定思痛，我的第一個抉擇是搬家，第二個抉擇是把所有的管理書全部扔掉，看一下創意管理該怎麼做。我把公司搬到西海，一個有山有水能讓我靜下來思考的地方，我真正感受到環境對一個人的影響是巨大的。在DRC的時候車水馬龍，屋子都是一間一間的，特適合流水化作業。到西海後，所有人坐在一間屋子裏，有一種大空間的感覺。
我提出了新的概念叫獨立設計師體係，完全顛覆了以前的流水線體係。獨立設計師體係要求所有的設計師一個人完成從創意到最後PPT的提案報告。可後來發現公司沒有一個人可以做到，大家的第一感覺就是老賈又瘋了，又折磨他們。我限期每個人在3個月的時間內必須做到：不會建模的學建模、不會渲染的學渲染、不會PPT的就學PPT、不會畫草圖的就學畫草圖，最後，不合格的就被淘汰。3個月後，不合格的慢慢都走了。
後來，我又提出了“上上細胞管理”。所謂“細胞管理”就是保證每一個細胞都是鮮活、獨立、能夠呼吸的，細胞和細胞之間是相互促進的。這個管理模式打破了大團隊效率不均衡的問題，讓每一個細胞不超過7人，一個領導者最多管理6個人。細胞必須有獨立的運營方向、獨立的財務體係、獨立的人事體係，等等。甚至這個細胞可以是一個人，如果你想成為一個上上細胞，我們可以對你一個人進行單獨核算。
我發現創意產業運營最有效的基本都是20人以下的公司，7個人左右的公司效率最高。而我們公司接近300人，分成了幾十個小公司、小細胞以後，他們決定自己的速度、能動性以及效率，每個小細胞都有自己獨立的發展方向。
這種模式已經執行將近4年了，現在看來還好。其實“上上細胞管理”需要特別好的財務體係、人力資源體係以及質量監控體係，我們也在逐步地健全這3個體係。
一個流程、一種管理體製、一種想法沒有絕對的正確與錯誤，隻不過在特定的時間是不是適合特定的方式罷了。我覺得包括豐田模式都沒有錯，錯在我們沒有用在合適的時間、合適的地方。我個人認為，我們得感謝流水線的方式，讓我們從30人變成70人。我們在流水線上也學到了一些很有效率的東西。