2004年底，史玉柱剛入網遊行業時，業內人士覺得這個做保健品的來做網遊太不靠譜，人又過於張揚，讓人反感，失敗已成必然。然而到2006年年底，征途月贏利達到850萬美元，同時在線人數超過100萬，僅次於網易。一邊痛罵征途，一邊又認真學習征途的賺錢術，已經成為中國網遊業人士最熱衷的兩件事。
【複製成功：“免費”模式是商業的未來】
一種商業模式既可以統攝未來的市場，也可以擠垮當前的市場——在我們這個現代經濟社會裏，這是一件完全可能的事情。“免費”就是這樣的一種商業模式，它所代表的正是數字化網絡時代的商業未來。
《免費——商業的未來》一書作者克裏斯·安德森提出，新型的“免費”並不是一種左口袋出、右口袋進的營銷策略，而是一種把貨物和服務的成本壓到零的新型卓越能力。在20世紀“免費”是一種強有力的推銷手段，而在21世紀它已經成為一種全新的經濟模式。
究竟什麼是免費商業模式？根據克裏斯？安德森的說法，這種新型的“免費”商業模式是一種建立在以電腦字節為基礎上的經濟學，而非過去建立在物理原子基礎上的經濟學。這是數字化時代一個獨有特征，如果某樣東西成了軟件，那麼它的成本和價格也會不可避免地趨於零。這種趨勢正在催生一個巨量的新經濟，這也是史無前例的，在這種新經濟中基本的定價就是“零”。
對我們個人來說，“免費”是一種滌蕩舊有思維的商業體驗，而對企業來說，“免費”更多的是一種生存法則，一種可以改變舊有發展模式而實現脫胎換骨的“動力機器”。
決策要有“地頭力”
“我的特點是不按常理出牌，按照自己的思考去做。”
——史玉柱
“地頭力”這個詞語生澀，但是近幾年在日本很流行。“地頭力”是指現場瞬間的反應能力、決斷能力和思維突破能力。日本企業界之所以越來越重視地頭力，根本原因在於企業家們認為企業會經常麵臨從來沒遇過的新挑戰。在新挑戰麵前，如果企業的員工能夠快速反應、決斷和行動，企業就有可能獲得意想不到的成功。日本企業界認為，公司是否強盛，不在其規模，而在於是否具有強勁的“地頭力”。
史玉柱就是擁有強勁地頭力的人。1998年，巨人大廈倒掉後，史玉柱開始做腦白金生意。產品正式上市之前，他到江陰農村走鄉串戶，了解消費者的需求特點。那些老大媽告訴史玉柱，她們很喜歡抗衰老的腦白金，但自己舍不得花錢買。那該怎麼辦？史玉柱陷入了思考之中，一個大媽給了他一個想法：要兒女買。史玉柱發現了這個巨大的商機，回到公司後，他立即製定了“送禮”的營銷策略。這個策略，給史玉柱帶來了幾十億元的利潤。
巨人失敗後，史玉柱曾把自己關在屋子裏，哪裏也不去，無聊時便開始玩網絡遊戲。當腦白金的成功為他帶來了足夠的資金後，他立即斥資投入網遊開發，宣告進入網遊市場。史玉柱推出的首款遊戲是《征途》，年過40的史玉柱堅持在開發遊戲的過程中與幾百個玩家聊天，每人至少兩小時。他在遊戲裏和玩家聊天，看玩家在“罵”什麼，然後想辦法解決問題。根據玩家的需求進行設計，根據玩家需求的變化進行調整，這是《征途》成功的根本原因。腦白金和《征途》的成功正是史玉柱反應能力和決斷能力的體現。
體現史玉柱思維突破能力的是《征途》的贏利模式，“免費”和“賣裝備”是對以往網遊成熟模式的顛覆，是網遊的“新革命”。模式創新，源於他與陳天橋的一次對話。當時，史玉柱正在玩《傳奇》，他的級別已經很高，仍打不過對手。於是他給陳天橋打電話，陳天橋告訴他：要買裝備，有了裝備才厲害。這次談話，使史玉柱很受啟發。他的地頭力能量開始顯現：“既然裝備值錢，那我開發的遊戲就隻賣裝備。”就這樣，“永久免費玩遊戲，有錢就買好裝備”的網遊新模式被史玉柱推了出來，並一舉大獲成功。
【複製成功：從客戶出發，尋找創見】
我們常說“向自己要創意，向市場要結果”，這市場指的又是什麼呢？其實，市場可以狹義地理解為客戶。因為我們的產品或服務的終端都是消費者，客戶是否買賬，直接決定著工作進一步的開展，乃至整個企業的發展。
微軟每一次推出新產品之前，也都會花很多時間和成本去了解客戶的需求，並以此作為研發產品的基礎。微軟人對於電腦使用者的需求以及想法了如指掌，正是由於微軟迎合了人們的需求，並以一種快捷的方式迅速占領市場，這才獲得了巨大的市場份額。