溫商能夠賺取大量財富，在於他們能抓住機遇並果斷出擊。在創業時候，那些總是想 “萬一失敗了怎麼辦”的人，隻能眼睜睜看著機會從身邊溜走。
做企業最大的考驗是能不能抵製誘惑
“那一跤摔得太狠了，太刻骨銘心了，後來我就有了一個信條：寧可錯過100個機會，不可錯投一個項目。”
——史玉柱
史玉柱有一句非常經典的話：“我覺得對現在的中國民營企業家來說，最大的挑戰不在於他能不能發現機遇和把握機遇，而在於他能不能抵擋誘惑。”這是史玉柱近20年商海浮沉中的切身體會，依靠腦白金站起來、高調進入網遊市場的他，說話的語氣比起十年前“低調”了許多：“今天，我在決策任何一個項目時，都會做最壞的打算，都會先估算一下，如果發生虧損，損失會超過我淨資產的三分之一嗎？如果超過三分之一，再大的誘惑我也不幹。而在過去，我是想到就做，不考慮其他。”
史玉柱是“死過”的人，死過的人重生之後，再向別人描述死亡過程和地獄場景，自然使人信服。史玉柱的“死”，不是“死”在別人的進攻之下，非戰之罪，而是“死”在自己的心態上。確切地說，是“死”在自己麵對誘惑時軟弱的抵抗力上。在史玉柱的“死亡”過程中，兩次誘惑猶如兩場劫難，將他打進萬劫不複的深淵。“企業沒有現金，像人沒有血液一樣，沒法生存，一個禮拜之內，‘巨人’迅速地垮了，並欠下了兩億元的債務，從休克到死亡，過程非常短。”史玉柱說。
史玉柱遇到的第一次誘惑是多元化誘惑。當年，史玉柱除了經營漢卡之外，還成立服裝實業部、化妝品實業部、供銷實業部等十幾個實業部，並先後開發出了服裝、保健品、藥品、軟件等30多類產品。最後的結局都是不了了之。史玉柱在演講中不無風趣地說：“我的領帶是最多的，因為服裝實業部當年生產的那些領帶，至今還有不少堆在家裏。”十年之後，史玉柱說：“現在民企幾乎無一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就這樣完蛋過一次。其中道理很簡單，領導者的知識麵、團隊的精力、企業的財力都是有限的，但機會是無窮的，現在各領域的競爭都是白熱化，企業隻有發揮最大的作用，形成核心競爭力才能立足，投資不熟悉的領域一定要慎重，寧可錯過100次機會，也絕不要投錯一個項目。”
史玉柱告誡他身後的企業家們：一定要注意在經營項目上的專業化，唯有在一個領域內精通和優秀，企業才能得到更好的發展。多元化發展失敗的經驗使史玉柱認識到決策民主的重要性。“現在，我在公司裏成立了一個由7人組成的投資委員會，對需要投資的項目舉手表決，盡管我們也錯失了一些好的機會，但是我不後悔，因為這遠比一次錯誤的投資項目帶來的損失要小。”史玉柱說。
【複製成功：投資多元化要謹慎】
在中國，無數的企業在多元化的道路上敗下陣來，又有更多的企業鬥誌昂揚地奔上去。這時，失敗者的經驗告訴我們：多元化是有前提條件的！
在決定進入多元化、采取多元化戰略前，企業首先要注意自身的內在條件和外在條件。
內在條件首先是指，企業是否已培養了自己的核心競爭能力。企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力。評價企業是否有核心競爭能力，主要看企業是否有核心的技術，是否有核心的管理能力。
其次，內在條件還包括多元經營的行業應具有相關性。行業的相關性可分有形關聯和無形關聯兩種。有形關聯的相關業務之間的價值活動能夠共享。它是建立在共同的生產、技術、市場、渠道、信息、人才、采購等方麵。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方麵的共享。因為同一企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，所以當企業多元化經營建立有形關聯時，其在新行業容易站穩腳跟，成功的機會較大些。
最後，企業進行多元化經營戰略是需要資金的，財務結構必須穩健且具備了實施多元化戰略所必需的剩餘資產。多元化經營需要大量資金，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業必須具有較穩定的資金來源，否則一旦多元化後，資金接濟不上就會陷入財務危機。
成功的多元化戰略，還需要具備外部條件，外部條件主要是市場機會。在做多元化之前一定要研究想上馬的產品或服務是否有市場需求，市場容量如何，市場成熟度如何，未來的發展前景怎麼樣等關鍵問題。
史玉柱遇到的第二個誘惑是榮譽誘惑。按照史玉柱的說法，1992年決定蓋巨人大廈的時候，開始是準備蓋18層，但這個想法一閃而過，出來的方案是38層。1992年下半年一位領導來參觀，建議把樓蓋得高一點，於是設計改到54層，後來很快又改到64層。由54層到64層基於兩個因素：一是設計單位說54層改為64層對下麵基礎影響不大；二是公司想為珠海市爭光，蓋一座標誌性大廈。當時廣州想蓋全國最高的樓，設計63層，我們要超過它。1994年一位領導人來考察，公司覺得64層有點犯忌諱，幾個負責人一商量就決定把大樓改為70層（後來史玉柱在與珠海市市委書記梁廣大會談時，一衝動又加到72層）。僅僅是為了虛榮，決定公司命運的決策就這樣定下來了。兩年後，巨人集團陷入了無可挽回的困境。