例如，華裔名人靳羽西女士創建的羽西品牌，融合了西方技術和東方智慧，將中國高效天然草藥精華運用到美容產品之中，深受女性歡迎。目前羽西正在致力於國際化，將獨特的中國美推廣到國際時尚前沿。
4.建設品牌國際營銷網絡一個品牌走向國際市場，必然要麵對國際營銷網絡的建設問題。比如瑞典的沃爾沃汽車進入中國市場後，經過了十多年的努力，先後委托英國經銷商、中國香港經銷商代理，最後由中國“內資”經銷商代理，才真正建立了品牌營銷網絡，終於打開了中國的市場。
國際營銷網絡的建設是個係統工程，國際市場接受一個發展中國家的品牌，必然會有一個較長的認知過程。所以，國際營銷網絡建設不可能一蹴而就，也沒有捷徑，以下策略可供參考：
（1）獨家代理。選擇國外有影響力、營銷網絡比較健全的代理商進行全權代理，借經銷商成熟的網絡渠道進入市場，逐漸獲得消費者的認可。青島啤酒在美國等地就是通過這種方式進入市場，進而擴大品牌影響力的。目前絕大多數中國品牌進入國際市場都采用這種方式。
（2）聯姻合作。就是通過合資合作的方法，與國外有影響力的企業進行合作，借助合作方在國際市場的網絡銷售自己的產品。天津王朝葡萄酒是一家中法合資公司，合作方是法國著名的人頭馬公司，王朝品牌屬中方所有。合作協定由人頭馬公司負責王朝葡萄酒10%的外銷。由於人頭馬公司在歐洲健全的營銷網絡，王朝葡萄酒很快就在法國以及歐洲其他國家打開了市場。
（3）“借殼上市”。也稱海外並購模式，即並購海外的成熟品牌或企業，利用原有品牌或企業的影響力、人才、渠道進入國際市場，聯想、TCL的國際化就是采用了這種模式。
5.戰略國際化，戰術本土化“到什麼山，唱什麼歌。”中國品牌走向世界，本土化是一個無法回避的問題。
品牌國際競爭的本土化首先表現為品牌文化的本土化，品牌文化應當符合當地的審美習慣、風土人情，才能被逐漸認識和接受。比如，麥當勞在中國市場非常注意其品牌文化的本土化，它們把中國的十二生肖製作成紀念品贈送給來店裏過生日的小朋友，把中國的“招財進寶”、“吉祥如意”、“福”、“春”、“壽”、“喜”等字眼製作的店招四處懸掛，或做成小禮品贈送顧客等。
Coca-Cola在中國的成功也得益於其品牌本土化的成功，Coca-Cola在中國起了一個非常絕妙的漢語名字——“可口可樂”，“可口可樂”既朗朗上口，又揭示了品牌的產品特征，令人回味無窮。
當然，品牌的本土化策略應該是全方位的，企業還應該解決好產品設計本土化、生產製造本土化、人員本土化、營銷本土化等問題。比如，寶潔旗下的品客薯片在日本推出了刺鼻的大豆湯味，在英國推出了咖喱味等，為薯片注入了本土化的風味。
中國一些優秀企業在國內製造了商業神話，但是“出海”之後往往“水土不服”，主要就是沒有解決好品牌本土化問題。
海爾在海外市場本土化的成功經驗值得借鑒。目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、製造網絡、營銷與服務網絡。現有海外工廠及製造基地22個，銷售網點58800個，海爾產品已進入美國前10大連鎖店、歐洲15家大連鎖店的12家，在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。
撫今追昔，中國一直經曆著各種磨難，今天，我們終於迎來了民族騰飛的契機。中國要想在強手如林的競技場上占有一席之地，我們深切地感受到，中國品牌走向世界，刻不容緩！
中國品牌，讓我們跨步前行！
專論從國產手機全線虧損看品牌和銷量的辯證關係國產手機企業經曆了近10年的發展起伏後，再次站在了十字路口。
來自易觀國際的數據顯示，2007年，除了華為、中興、TCL等以國外市場為主的廠商外，國產手機企業幾乎全線虧損，2007年第四季度，聯想、波導、夏新的市場份額分別是6%、3%、2.8%，比市場份額縮小更令人寒心的是，它們的業績都在直線下滑。聯想手機在上個財政年度的虧損額達到1.33億元，波導手機2007年前三季度虧損5.06億元，夏新電子在同一時期虧損4.6億元。
2008年1月31日，聯想集團宣布將其手機業務的所有權益作價1億美元出售給由弘毅投資為首的私募資金；2月26日，夏新電子公告稱，擬出售上海夏新科研大樓，總價約為1.04億元人民幣；3月3日，昔日國產手機老大波導宣布以1.59億元人民幣的價格將其與法國薩基姆共同建立的合資公司的股權出售給薩基姆。
在國產手機集體潰敗令人觸目驚心之時，國際品牌諾基亞卻一路高唱凱歌。2007年，諾基亞宣布全年在中國市場的銷售收入達到了創紀錄的64億歐元，增幅近20%，銷量也創下7070萬部的新高，2008年第一季度銷量更是高達2100萬部。
國產手機也曾有過輝煌的昨天，2003年半壁江山的市場份額還曆曆在目，然而從2004年起便一直走在下坡路上。目前，國產手機的市場份額已跌至曆史最低點，如何生存下去已經成為許多國產手機麵臨的首要問題。
是何原因導致國產手機步入困境當手機廠商紛紛將虧損原因歸為市場競爭過於激烈以及黑手機的“異軍突起”時，我們不難看出，其實國產手機虧損的根本原因還是企業缺乏品牌競爭力及技術“短板”。
對此，聯想移動總經理劉誌軍在聯想移動2007財年戰略會上曾說：“不少消費者認為國產手機質量不如國外產品好。實際上，國產手機目前與國外手機最大的差別不是質量，而在於品牌。在質量上，聯想手機現在已不輸於任何國外廠商。國產手機要想有出色表現，必須實現從價格到價值的升華。”
我們不難看到，諾基亞、摩托羅拉等洋品牌經過多年的市場培育，在消費者心中具有很高的品牌美譽度和忠誠度，已成為手機的代名詞。洋品牌非常注重品牌內涵的培養，諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等都有了自己獨特的品牌個性。比如，諾基亞提出了“科技，以人為本”的人性化理念，從人性的角度來看待手機，使冷冰冰的手機成為體現自我、表達情感的載體。
而以低端市場和價格競爭為優勢的國產手機品牌比較重視眼前的銷量，疏於品牌培育。雖然國產手機也在電視廣告中輪番登場，然而大多是概念炒作，有的廣告甚至失實或者虛誇，給人以“暴發戶”的感覺，品牌顯得非常毛糙，缺乏文化內涵。波導雖為手機行業後起之秀，但其品牌的文化內涵、美譽度、忠誠度等遠無法同諾基亞、摩托羅拉等媲美，海爾、聯想、康佳、TCL等雖為本土優秀品牌，但它們是家電領域的專家，品牌延伸到手機領域，依然是業餘選手。
櫃台裏放一款同樣功能的波導手機和一款諾基亞手機，諾基亞高出300～400元錢，許多消費者依然會選擇它，更別說同樣的價格消費者會選擇誰？在品牌的感召力方麵，國產手機品牌同洋品牌存在著很大差距，而這種差距，不是一兩年急功近利就能解決得了的，需要時間的積澱。
另外，國產手機缺乏持續的研發創新能力。與國外企業相比，國內手機企業更關注短期市場利益，產品創新隻是體現在機型外觀的改造或概念上做文章，缺乏自己的核心技術。而諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等洋品牌，它們每年的研發投入比許多國產手機廠家全年的銷售額還要高。
國產手機行業以低端價格切入市場，最在乎的就是銷量的最大化，市場占有率的高低。然而，因為國產手機低價格導致利潤太低，曾經有報道稱康佳每部手機隻賺10元錢。國產廠家購買美國高通公司的芯片，不僅需要支付專利費，而且需要支付銷售額的提成，使得國產手機廠家淪為國外上遊廠家的打工者，賺取一點點辛苦費。
本土化的渠道優勢和低端市場價格競爭也曾帶給國產手機一時的風光，2003年的市場份額曾近60%。然而，銷售業績的暫時性增長始終無法掩蓋其品牌力弱和技術“短板”的劣勢。當洋品牌進行了迅速的調整，將渠道改成國包、省包、地包結合的模式，使得整個戰線更加貼近消費者，並深入三、四級城市，洋品牌便很快化解了國產手機銷售渠道及低端市場價格的優勢，迅速收複大好河山，國產手機的輝煌也就成為過眼雲煙。特別是諾基亞原來主攻中高端手機市場，近兩三年裏突然發力低端市場，致使國產手機品牌幾乎崩盤，不少已轉為靠代工為生。
通過國產手機和洋手機市場份額的此消彼長我們不難看出，依靠單純價格戰雖然也能獲取較好的銷售量，然而這樣的銷售量往往是短期的、暫時的，市場最終決定勝負的實際上還是品牌的競爭，品牌力決定著企業的長遠利益。
這使我們不能不再次深刻思考品牌和銷量的辯證關係。
品牌經營長遠利益，銷售實現當期利益當今刺刀見紅的白熱化的商戰，導致市場競爭日趨同質化。
隨著市場經濟的日趨開放，信息傳播手段的日益便捷，一個企業的產品、品質、營銷手段、渠道、服務以及流程等很快就會被競爭對手所複製模仿，所以單純的營銷手段如價格、渠道、促銷等很難構築起穩固的差異化競爭壁壘，維持長久的競爭優勢。例如，當一家航空公司搞旅程返點的促銷活動時，促銷活動的確具備額外的競爭優勢，但當許多家航空公司同時模仿搞這樣的活動時，旅程累積獎勵已經完全喪失了最初的意義。
但是競爭對手無法複製一個卓越品牌，品牌是獨一無二的，正是從這個意義上來看，品牌是使企業避免陷入同質化競爭的最後一道“屏障”，一個卓越的品牌就意味著企業長期的成功營銷和利潤。例如，一瓶依雲礦泉水的售價竟然高出同樣大小的一瓶國產食用油的價格，而許多消費者依然趨之若鶩。
銷售幫助企業實現短期、當期利益，但難以保證或兼顧企業未來。沒有品牌為基石的銷售力往往非常脆弱，今日也許風光無限，明天就可能成為過眼雲煙。春都、秦池、愛多、三株、旭日升等太多的本土品牌昔日都曾有過驕人的銷售業績，但如今卻都銷聲匿跡，難尋芳蹤。國產手機行業以低價格追求市場銷量，但卻忽視了品牌的培育和技術的研發，其敗北也是必然的事。
而品牌經營則同時經營過去、現在和未來，品牌經營不僅要考慮到產品的當期銷售量，更要考慮品牌的戰略規劃、品牌定位、個性內涵、氣質特征以及品牌的美譽度、忠誠度、品牌聯想等。它實質上是在積累品牌資產，經營著企業的長遠利益。
耐克、可口可樂、IBM、寶潔等企業為什麼能幾十年，甚至上百年源源不斷地獲取財富和利益，就是因為它們擁有卓越的品牌。
有人說，培育品牌同單純追求銷量，就像種樹與種草的關係，當樹還是幼苗時，它可能與草相差無幾，但樹苗有朝一日可以長成參天大樹，而草永遠隻能是隨風搖曳的小草，也許種樹比種草艱辛漫長，但種樹可以培育棟梁，蔭及後人。
品牌力就是最大的銷售力
雖然銷售實現企業的當期利益，品牌經營企業的長遠利益，但是做品牌與做銷售不是對立衝突的，而是為了一個最終目的。
品牌經營也是一種銷售手段，它無非是在做銷量的同時培育品牌文化內涵、提升品牌的美譽度、忠誠度，打動消費者的內心，積累品牌資產，以便企業今後更貴、更多、更久地銷售，獲取企業更長遠的利益，而做產品銷售僅僅是為了當期的銷售量。做品牌與“健康銷量”之間並不存在根本性的矛盾，兩者是相得益彰的，最終是為了同一個目的，即使有矛盾，也是暫時的、可調和的。
做品牌不是不要銷量，而是不要“不健康銷量”。例如，為了銷量，不惜以次充好，損害品牌信譽形象；為了銷量，無視品牌規則，忽視品牌內涵的營建；為了銷量，忽視市場份額的質量，破壞性地掠奪市場的未來等。
中國手機大戰的硝煙還未散去，但願國產手機全線虧損的事實能給我們更多企業以啟示，企業要想長遠發展必須培育品牌這棵參天大樹，盡管這個過程艱辛漫長！
案例解析中國茶：“有姓無名”的尷尬茶飲能靜心、靜神，具有清新、雅逸的天然特性，千百年來一直被人們所喜愛。中國是茶的故鄉，早在神農時期，茶及其藥用價值就已被國人發現，陸羽《茶經》雲：“茶之為飲，發乎神農氏，聞於魯周公。”有許多證據顯示，世界上的很多地方飲茶的習慣都是從中國流傳過去的。
然而，當時光的指針旋轉到市場經濟高度發達的今天時，中國茶卻麵臨著前所未有的尷尬。當今世界舉世公認的三大飲料是：可樂、咖啡和茶葉，可樂有可口可樂、百事可樂等品牌，咖啡有雀巢、麥斯威爾等品牌，茶葉的世界第一品牌是英國立頓（Lipton）。中國作為茶葉的發源地，把茶文化傳播到世界各地，但在世界知名茶葉品牌的名冊中，卻不見中國茶的芳名。
“有姓無名”，中國茶的窘境中國產茶曆史悠久，名茶成百上千，但叫得響的知名品牌卻是鳳毛麟角。
中國名茶品種林立，其中一些還名揚四海，比如安溪鐵觀音、西湖龍井、洞庭碧螺春、武夷岩茶、黃山毛峰、信陽毛尖等名茶，不僅我們耳熟能詳，連外國人都知曉。然而提起中國茶的品牌時，卻讓人啞口無言。中國茶葉市場的這種現狀被業內人士形象地稱為“有姓無名”，有姓，是指茶葉有品種，如鐵觀音、烏龍等；無名，是指茶葉沒有品牌。
在北京的馬連道茶葉一條街上，800多家茶葉商鋪一字排開，幾乎都在櫥窗或者櫃台上用茶葉品名做宣傳招牌，比如“安溪鐵觀音”、“西湖龍井”等，而用自己的商標做招牌的最多不過四五家。一位做茶葉生意已經十多年的茶商說，他覺得烏龍、龍井這些名字聽起來比他們自己注冊的商標更響亮，所以他們做茶葉生意的商人基本都沒有注冊商標。
實際上，中國茶葉不注重商標的絕非個別現象。根據有關統計顯示，我國目前有茶企業六七萬家，然而注冊商標的僅有近千家，其中能稱得上知名品牌的更是鳳毛麟角，在中國茶葉進出口公司的12家省級公司中，隻有4家有商標。市場經濟發展到今天，中國市場上用品類名來代替產品名的行業幾近絕跡，但茶葉行業卻還普遍存在。
在我國，飲料、酒業、乳業等行業的優秀品牌紛紛脫穎而出，相比之下，中國茶葉行業的整體品牌意識相對滯後，“有姓無名”是中國茶葉行業現狀的真實寫照，這種現狀已經成為製約我國茶產業發展的一大“瓶頸”。
品牌缺失，中國茶身價低廉沒有品牌，就沒有競爭力。作為茶葉的發源地，因為沒有知名的茶品牌，中國茶在市場上很難要高價，往往隻能賤賣自己。
在全球產茶國中，中國茶生產麵積第一、產量第二、出口第三-、創彙第四，中國茶深陷“一流品質，二流包裝，三流價格”的怪圈之中。
2006年全國茶園麵積為2175萬畝，比上年2028萬畝增長7.2%。全國茶葉總產量首次突破100萬噸大關。全年茶葉平均單價為24.8元/公斤，全國茶葉農業總產值為248億元。
不產一片茶葉的英國，立頓紅茶在全球的市場占有率達60%，每年銷售額現已突破30多億美元。而我國最大一家茶企業一年的銷售額才10億元人民幣，中國六七萬家茶企業的年總產值不敵英國立頓一家。
目前我國出口茶在國際市場上每公斤僅值2美元左右，平均茶價比印度低四成，比斯裏蘭卡低六成多，甚至比肯尼亞的茶葉價格還要低20%。
中國茶廠現有六七萬家，大量的鄉鎮、個體小茶廠在茶產區裏遍地開花，茶葉生產規模小、分散化，茶產業整體上仍舊停留在產品階段，品牌意識普遍薄弱，很難參與國際市場競爭，更談不上高價錢。這些因素都導致了中國目前隻是世界產茶第一大國，而不是世界茶業強國。
前段時間“西湖龍井”因無力支付500萬元讚助資金而無法跨入奧運會門檻，令人們吃驚不已，也讓我們看到了中國茶企業目前的經濟現狀。
相反，跨國公司憑借品牌的力量殺入中國，把目光瞄準了潛力巨大卻又是～盤散沙的中國茶葉市場。很多人可能對“京華”品牌還有印象，然而，這個中國茶葉第一品牌1999年已被聯合利華以2.5億元人民幣收購旗下，聯合利華先後收購中國的京華、新加坡的元德以及英國的立頓等品牌，對中國茶市場這塊大蛋糕虎視眈眈。
品牌驅動，開辟中國茶“藍海”
中國要從茶葉大國邁向茶葉強國，必須開辟中國茶品牌的“藍海”。當年，中國茶葉走向世界是憑借航船的；今天，中國茶再闖世界，品牌則成為必不可缺的利器。
目前，雖然中國茶葉市場還處在“有姓無名”時代，但中國茶葉市場潛力巨大。據統計，世界人均喝茶量是0.5公斤，印度人均飲茶量是0.64公斤，日本是1.2公斤，而中國現在人均喝茶量僅為0.4公斤（10年前是0.2公斤），中國有13億人口，隨著人們生活品質的提高，市場需求潛力巨大。據估計未來15年內銷有望增加3倍，達到900億元人民幣。據悉，中國國際茶文化研究會會長劉楓在全國政協十屆二次會議上的提案：關於確定茶為中國“國飲”的建議，已經獲得國家農業部、中華全國供銷合作總社等有關部門的讚同。可見，打造中國茶葉名牌，已具備“天時、地利、人和”。
那麼，如何才能開辟中國茶品牌的“藍海”，打造中國茶葉強勢品牌呢？筆者淺見如下：
（一）實施品牌戰略，構築競爭壁壘茶葉科技含量較低，一般不同企業生產的同一品種茶葉本身差異不大，往往容易趨於同質化。正因為如此，企業要想克敵製勝，就必須實施品牌戰略，通過品牌的文化內涵、外在包裝、品質特點、服務特色等元素構建自己的差異化優勢，從而形成競爭對手難以模仿和複製的競爭壁壘。
實施品牌戰略是一個係統工程，艱辛漫長而又錯綜複雜，比如立頓茶經過了100年的積澱和發展，才成就了今天的輝煌。企業要想戰略製勝，首先應該製定好科學、清晰的品牌戰略規劃。品牌戰略規劃應該在市場調研分析的基礎上，主要解決以下問題：樹立品牌願景，提煉品牌核心價值，界定品牌識別係統，確定品牌戰略架構，理性品牌延伸，建立品牌管理機製等，最大化加速品牌資產的積累。