這樣組成的集團結構實際極其鬆散。當初有約定，願意打正泰品牌的，所有加盟企業都可使用；少數企業不願意的，隻要質量有保證，可以保留原有品牌。打正泰品牌的企業一多，又不是真的出自正泰管理，問題就來了：同一種產品，不同的廠生產，品牌都是正泰的，質量、價格都不統一；而且，不同的廠有不同的管理者，管理水平不一致，內部秩序也不同。此時，正泰必須進行選擇：要麼將那些加盟企業“請”出去，要麼進行股份製改造。後者是上選。股份製改造的結果，是讓許多以前的老板當股東，他們將來隻在董事會裏占有一席，對於公司的經營很可能失去權力。因此，有些人不願加盟，退出集團。對剩下的那些人，南存輝要求他們放棄獨立法人資格，所有經營全部歸入集團；在集團內部，他又根據股份製的特點，實行了股權和經營權分離。這次股份改造，對於正泰來說是一座裏程碑。改造之後，集團初步形成了低壓電器、輸配電設備、儀器儀表等三大支柱產業，總資產達到8億元，迅速由柳市鎮的大企業一躍而成為全國電器生產行業中的大企業。至於南存輝本人，他的股權雖然降到了40％，但經營權卻擴大了幾倍。嚐到股份製改造的甜頭之後，不再需要政府行為，南存輝開始在企業內部大動手術。為了加強管理層的核心力量，1998年，他推行股權配送製度，實行管理入股、技術入股、經營入股，一下子吸收了幾十名股東，使得正泰集團的股東數量增加到118位，包括原始投資者、子公司所有者轉換來的股東以及加盟正泰的部分科技人員、管理人員和營銷人員，均成為二級股東。
這樣進行改革有什麼好處呢？表麵看來，對南存輝這樣的大股東，是將其股份攤薄了，他的個人持股下降到了20％多，股東數量也增加了一倍以上。可實際上，在他的股權被攤薄的同時，別人的股權被稀釋得更厲害。稀釋股權，實際就是減少話語權，反過來也就等於鞏固了作為董事長個人的權力。有效地吸收了他人的資本，又由自己控製了絕對權力，還有比這更好的嗎？這次整合之後，正泰的固定資產暴增至31億。這個賬太容易算了，31億的20％，便是6.2億，而1991年正泰成立時南存輝的資產是200萬。
到了今天，正泰、德力西等一大批溫州企業重組案例已經證明了這一決策的正確性。而在當時，沒有現成的經驗可供借鑒參考，誰都不明白這樣的模式會帶來什麼樣的結果，進行資產重組，無論是對企業決策者還是其他股東都是一次嚴峻考驗。
柳市鎮低壓電器行業中資產重組前最大的企業是柳市新華公司，這是當時溫州惟一跨入民營企業500強的公司。這是一家典型的家族製企業，公司股東有4人，這4人都是親戚。創業之初，這4個人均對公司作出過很大貢獻。鄭元孟成為董事長，一個重要原因是當時他最年輕，才40來歲，其餘3人都比他大很多，創業初期是需要日夜操勞、全力打拚的，沒有身體本錢可不行，所以選擇一個年富力強者領導這個企業。另一方麵，這三名股東不是年長就是輩長，在親情方麵對鄭元孟都有指揮權。
溫州企業大整合到來之時，鄭元孟已經超過50歲，另外3名股東年事已高，基本不能正常上班，而公司管理和決策，尤其是人事權，卻牢牢地掌握在這3名股東之中。鄭元孟想提拔一些人才，可3名股東考慮自己的利益，擔心公司被鄭元孟完全控製，因而百般阻撓。顯然，此時的家族製已不能增強企業的凝聚力，而在發揮相反的作用。進行資產重組，實行股份製是最佳選擇，也是迫切需要。可一旦實行股份製，這3名股東的股權便會失去控製權，所以他們堅決反對。就因為這一阻力，新華集團失去了一次大發展的寶貴機會。與此同時，另外幾家企業重組成功，迅速將新華集團拋在了後麵，新華集團的市場份額被擠到了極小程度，呈現邊緣化。即使如此，那3名股東仍不肯退讓。在此情況下，鄭元孟隻有逼迫另外3名股東退股。鄭元孟軟硬兼施，仍不能達到目的，於是使出最後一招：翻臉。他下達最後通牒：“既然你們不肯退，那好，我退。要麼你們出錢，將我手中的股份全部買下，公司的經營我今後不再過問，你們能幹成什麼樣，我一概不理；要麼我將股份賣給別人，你們的股份股權問題怎麼解決，由新董事長說了算。”這一招還真靈，使得3位股東不得不接受鄭元孟的整合方案。
這是一個意義巨大的溫州製造業的革命，經過新一輪的整合，使得溫州製造企業從根本上彌補了自己的劣勢，從而形成一股更具競爭力和生命力的商業群體，溫州製造也從此走上了健康的發展道路。
7溫州製造創新意識的萌發
溫州製造之所以遭遇重創，關鍵在於企業缺乏創新。其實，創新就是一種競爭心態，將這種心態擺在企業的行為模式裏，時刻有著創新意識，那麼企業就會隨時都有一種尋找新機會的動力，人也會因此而有創新的敏銳觀察力，同時也會隨時發現可以創新的基點。守舊必是死路一條。如果溫州製造還像前幾年那樣在市場競爭中缺少創新，就會像毫無生機的紙老虎一樣永遠覆滅。溫州人開始勇於打破固有的思維模式，開始重視技術革新，為溫州企業注入了新的生命力。