三、財務管理成熟度評價體係建設
首先通過對集團財務管理現狀的整體了解，以麵廣深細的財務管理活動為基礎，以標準化的財務管理工作流程為脈絡，將各項財務管理活動切分成綜合管理、預算與成本管理、稅務管理、資金管理、會計管理和財務係統六個財務管理模塊，根據發展戰略和管理重點對各個模塊賦予一定的權重係數。
四、確定評價體係的分值和紅線原則
根據發展戰略和管理重點對關鍵實務賦予一定的分值和權重係數，明確財務管理重點及改進方向。並且年度間可根據集團重點工作計劃和檢查計劃的不同進行權重調重，快速有效反映真實情況。同時在各模塊設置紅線原則，即財務管理中不可逾越的邊界，如低於資金鏈斷裂預警指標、信用評級因可控原因下降、企業當年存在滯納金或者稅務罰款等。若有發生紅線事件，本模塊得零分，並按照公司相關規定對相關公司、責任人進行追責。
五、財務管理成熟度級別標準的設計
根據以上考核指標評分，確定成員公司財務管理成熟度。財務管理成熟度從低到高分為5個階段。第一，初始階段：建立了基本的會計核算體係，僅僅是應對工商、稅務等部門的要求，處於粗放的管理階段。第二，發展階段：通過對製度的隨機製定、補充、修改，實現控製與管理，財務管理水平與不斷提高的經驗管理要求矛盾日趨尖銳；管理開始關注財務製度與內控係統的建設。第三，規範階段：建立了財務管理體係框架；明確了財務機構建設、財務與管理會計規範、資金管理、成本管理的方向；注重梳理流程與文檔資料（交易信息）的管理；關注信息係統的應用。第四，價值管理階段：完善的計劃與預算、內部控製、投資管理、績效管理；注重信息係統的集成、開發與應用；與業務部門結成了緊密的“夥伴”關係，為經營管理提供一定的決策支持。第五，持續優化階段：全麵的管理分析監測工具用來追蹤經營和財務業績；高度標準化的流程，核心的增值流程是自動、標準化合一體化的，同時與財務核心管理任務緊密結合；以工作流程為中心建立財務分析的組織結構，靈活的職責界定和激勵機製與業務需求高度一致；通過對資金的管理（服務、並購、投資等）為公司創造價值，具備可自我完善和可持續發展的競爭優勢。
六、財務管理成熟度評價的應用
一方麵集團公司將成員公司財務管理成熟度評價結果運用於公司總會計師的年度績效考核，可以促使總會計師積極主動對照評價標準，加強本公司財務管理建設，另一方麵以成熟度評價為平台，加強兄弟單位間有效溝通學習，取長補短，改變以往財務體係內部各單位各自為政的局麵，從而提高集團整體財務管理健康度。同時財務管理成熟度評價適用於發展型集團，可以將成熟的財務能力標準化得到複製、傳播和普及，為企業財務管理水平不斷改進的曆程提供一份引導圖，以利於企業財務管理係統趨於完善。
參考文獻：
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