從決策、生產、采購到營銷，每個經營環節都存在或多或少的浪費。企業發展低碳經濟，需要在各個經營環節注重節約，提高資源利用率，將“低碳”落實到經營的每個環節上，這是所有企業發展低碳經濟的重要落腳點。
決策失誤將會造成無可估量的損失
企業決策的成敗直接影響到經濟的發展。美國管理協會《管理評論》雜誌在1999年列舉了23項企業決策，認為這些決策是20世紀最重要的決策，它們在人類社會的發展中深深地打上了自己的烙印。這些決策主要包括：1903年，亨利·福特建立第一條大規模汽車生產線的決策，它使人類走向了汽車時代；1929年，彼埃爾·杜邦建立現代公司會計製度的決策，現代企業因而獲得了大發展的財務支持；1946年，美國統計學家戴明提出質量控製的決策，為豐田公司接受，質量控製為企業發展插上了翅膀……
決策失誤是企業最大的浪費。總結現代企業興衰的發展史，可以看到，很多企業的興衰都是由決策成功與否直接決定的。當一項重大的決策發生錯誤時，其經濟損失常常是無法挽回的，因而給企業的打擊也是致命的。
第二次世界大戰結束後，美國有兩份銷量最大的商業報紙，即《商業日報》和《華爾街日報》，在發行量和影響上兩份報紙不相上下。
1951年，《商業日報》的負責人錯誤地認為在報紙上刊登每天的股市行情，製作成本很貴，同時沒有多少讀者，決定不再刊登股市行情，以便集中資源搞好商業報道。《華爾街日報》不改初衷，依舊每天都刊登股市行情，由於美國參與股市的人越來越多，結果很多人都不再看不登股市行情的《商業日報》，而改看《華爾街日報》，使得《商業日報》發行量大幅下滑。
時至今日，《華爾街日報》的發行量已達175萬份，而《商業日報》的發行量隻剩下區區17000份。
美國著名管理與決策大師赫伯特·A·西蒙認為：“決策是管理的心髒，管理是由一係列決策組成的，管理就是決策。”近年來，國內企業的興衰表明，決策的正確與否是事關企業成敗的關鍵，決策失誤是企業最大的浪費。
某國企一位老總，被職工一致公認是位清正廉潔、一塵不染的好管理者，平時精打細算，一分錢要掰兩瓣花。可是這位“好幹部”在決策上卻聽不進別人的意見，因兩次拍板失誤，盲目上馬兩個項目而失敗，造成直接經濟損失100多萬元。職工失望地說，這真是節約了芝麻損失了西瓜。
如今在一些企業，類似這樣的管理者並非絕無僅有。他們不貪汙、不受賄、不浪費，處處精打細算，注重節約。然而，他們在決策重大問題時卻“一言堂”，聽不進別人意見。主觀臆斷，過於相信自己的判斷力。結果，一些決策失誤的項目或成了“胡子工程”，或半途而廢成了“半拉子”工程，或投產無效成了“爛攤子”工程。這樣的浪費使得員工們平時節約每一滴水每一度電的努力變得毫無意義。
建設低碳企業，科學決策才是最大的低碳。要避免決策的失誤，關鍵是要加快決策的民主化、科學化進程。唯有從源頭上控製亂拍板，使宏觀決策更合理，更科學，更切合實際，從而從根本上摒棄決策浪費這個最大的漏鬥。
任何一項企業決策，都關聯著企業人、財、物等各種資源的投入，決策一旦失誤，就會給企業造成巨大的虧損，甚至影響到企業的生死存亡。抓住決策關鍵，以最小的投入獲得最大的產出，便是對企業最大的節約。而錯誤的、盲目的決策，就會對企業造成無法彌補的損失。
當然，決策不僅僅是企業領導者的事情，也是每個企業成員的分內之事。當企業成員都能從大局出發，為企業整體的利益著想，積極為企業增加效益獻計獻策，並在執行決策中精打細算，便在行動層麵上支援了低碳經濟的發展。
提高閑置資產的使用效率
企業在籌資和經營活動中，經常會產生大量的現金，這些現金在轉入資本投資和其他業務活動之前，通常會閑置一段時間。這段時間往往不長，有時甚至隻有幾天時間。即便如此，如果對於這些暫時閑置的資金采取積極的現金管理，超短期也可以為企業創造可觀的收益。
如今很多企業的資金鏈繃緊並非因為絕對的資金緊缺，而是未能有效利用。隻要合理地運用現金流，多數企業都可以擺脫資金鏈緊張的狀態。
同濟科技股份有限公司下屬有許多子公司和分公司，在貨幣資金的使用周轉需求上往往存在著一個時間差。以前這種貨幣資金使用的時間差都由銀行來調節。該集團樹立資金統籌使用的理念後，製訂了資金管理條例，要求各子公司、分公司每月編製資金供求計劃，算出貨幣資金的收入、支出、多餘或不足，由總公司統一安排，互相調劑，有償使用，年終清算。例如，根據資金供求計劃表反映A類公司有多餘資金1000萬元，B類公司資金不足500萬元。於是，總公司計劃財務部便把A類公司的閑置資金500萬元供應給B類公司使用，按固定年利率計算；並由總公司計劃財務部開出資金占用單一式三份，一份給資金供應方，一份給資金需求方，還有一份由總公司計劃財務部保存，作為年終核對A、B公司有償使用資金的結算憑證，做到事先有計劃，事中有平衡，事後有考核，以降低籌措資金的成本。
對企業來說，閑置資產還有一部分屬於固定資產。由於閑置固定性資產相對於閑置資金流動性較差，所以在處置這部分資產時，應從多個方麵來入手。
1.開展租賃業務，進行閑置資產的再利用
企業重組改製造成的閑置資產，可以通過尋找租賃市場，開展租賃業務，進行閑置資產再利用。資產租賃不僅可以解決重組後的存續企業和股份公司所麵臨的資金短缺問題，而且可以提高集團公司整體的經濟效益，加快企業的發展。
2.實行個人承包，減少企業投入
對於閑置的資產整體完好無損的、有可利用價值的，但對於企業生產的前沿產品來說已不需用的設備，以及因企業改製造成的不需用的房屋、場地等，可實行個人承包，減少企業投入。
3.加強對外投資，尋找合作夥伴
對於油田內部不需用的、但整體完好的、無損失的閑置資產，可以采取對外投資，積極尋找合作夥伴，盡量把閑置資產利用起來，並取得相應的投資收益。
4.進行資源再配置，發揮最大效能
對於企業集團來說，母公司應起到橋梁作用，把各子公司不適用、不需用的閑置資產在企業集團內部進行互相調劑，相互調撥，起到優化資源配置的作用。充分利用企業資產，創造經濟效益，從而提高企業集團整體的生產能力，以增強抗風險能力。
5.適當進行資產置換，節約貨幣資金
對於生產上需要的存貨或設備，可以利用現有的閑置資產進行置換，以節約企業的貨幣資金。現代企業用資產換資產的非貨幣性交易已成為企業優化資產結構的一個重要手段。例如，某省某輕工進出口公司以一批輕工物資交換俄羅斯某公司的一批鋼材；湖北某汽車銷售公司以數輛汽車交換木器加工公司的一批辦公家具等。
6.麵向社會，公開拍賣
企業因破產或倒閉，造成的資產閑置，可以通過中介機構進行拍賣，變現其價值，或者對於已經過時的，在企業的生產經營過程中，不需使用的存貨，也可以采取降價在市場中銷售，把死錢變成活錢，增加企業的現金流量，從而使其在社會的大環境中進行資源合理配置。
7.申請報廢，確認損失
通過采取一定措施，仍不能給企業帶來預期經濟利益，且無變現價值的閑置資產，可進行申請報廢，以減少人工費，場地費的支出等。
在閑置資產的處理過程中，還要看企業當時所處的具體環境，來具體對待，如果閑置資產處理好了，企業可以甩掉包袱，輕裝上陣，使企業現有資產高速、高效運轉。同時，降低企業的經營風險，並使財務信息更具有真實性、可信性，以利於股東、企業經營者、債權人、投資者等信息使用人的投資、經營決策，從而樹立企業的良好形象。
有效控製生產成本
生產成本是指在製造過程中所發生的成本，與非製造成本相對。在企業經營的總成本的構成中，生產成本所占的比重最大，因此，降低生產陳本是降低企業經營總成本的最主要的途徑，直接影響著企業的競爭能力。
浙江義烏有一個吸管廠，所生產的吸管90％以上都銷售到了國外，年產量占全球吸管需求量的25%以上。吸管每支平均銷售價約在8～8.5厘錢之間，其中，原料成本占50％，勞動成本占15％～20％，設備折舊等占15％多，扣除這些成本，利潤僅有8～8.5毫錢。這家吸管廠之所以能夠依靠如此低微的利潤迅速壯大起來，其中的奧妙就在於：在生產中絕不允許浪費任何資源。他們計算著每一厘每一毫的成本。由於晚上電費比白天要低，他們就把耗電高的流水線調到晚上生產；吸管製作工藝中需要冷卻，生產線上就設計了自來水冷卻法。就這樣，他們硬是從成本中將利潤節省出來，創造了自己的輝煌。
由此可見，眾多在成本領先戰略上獲得巨大成功的企業，無一不是得益於他們從不浪費資源。對於成功企業如此，對於那些普通的企業來說，更是如此。因為，利潤不僅來自企業創造的價值，同樣來自對於資源的節省。
企業的生產過程，需要投入大量的人力、物力與財力，需要消耗大量的材料、能源和工時。因此，在生產過程中，降低材料與能源的消耗就是低碳，增加材料與能源的使用就是高碳。
那麼，如何有效地降低企業的生產成本呢？具體舉措有以下幾個方麵：
1.建立原料用量定額標準
原料消耗定額，是指在一定的生產和技術條件下，企業生產單位產品或完成單位工作量應該合理消耗的原材料標準數量。
原料用量定額標準是其他成本控製手段的基準，對原料采購、庫存、資金利用等有製約作用，消耗定額“合不合理”即意味著企業成本水平“合不合理”。
原料用量定額標準的訂立原則如下：
材料消耗定額應通過具體製造公式加以確定；
成熟產品設計和工藝是定額製訂的基礎；
製造程序、步驟和方法的標準化；
定額是生產部門、設計部門、財務部門以及公司管理層多方麵參與的結果。
2.建立人工耗用量定額標準
人工耗用量定額標準，是規定完成每單位產品所需耗用的人工時間，或每單位人工時間所能完成的產品數量。建立人工耗用量定額標準必須注意以下幾點：
以現在和過去的實績相比較，測定所定的人工耗用定額是否代表了優良效率。
直接人工成本屬於變動成本，其中直接人工成本可以通過產量乘變動率求得，而後與實際成本相比較。但間接人工成本往往屬於半變動成本，必須將其固定和變動部分加以劃分，而後計算不同量杆下的限額，再與實際成本比較。
每人工耗用定額，須考慮機器停頓、終了、修理以及正常休息的時間。
3.控製製造費用
製造費用是一種間接成本，其分攤、歸屬和控製，因此要想在企業中製訂統一的製造費用定額標準是一件困難的事。如無法用科學或精密方法衡量在一定的時間下，究竟需要多少成本。
針對上述困難，製造費用的控製不適宜用定額標準來控製，而須采用彈性控製，必須借彈性預算和責任會計的實施，方可實現。預算金額，是依據過去經驗並參照未來趨勢，或按標準成本原理來製訂限額。
為適應固定和變動成本性質的不同，應就不同的生產能力規定不同的費用限額。
製造費用既不像直接材料和直接人工那樣有耗用材料數量和人工時數等單位用以計量，控製時也沒有實體資料可利用。因此，製造費用控製的時機，主要在費用發生之前和發生當時，會計報告，隻是事後控製的手段。
在小規模企業，實施運營控製，可能足以削減浪費；但在大規模企業，會計控製甚為必要。
4.控製其他有關製造成本
其他有關製造成本的控製主要有以下幾個方麵：
（1）材料收儲成本的控製
材料的采購、庫存、搬運成本，往往數量可觀，是控製製造成本的重點。材料收儲成本的控製方法，可以用彈性預算，也可以用標準成本。
實施標準成本控製時，先要把材料管理過程標準化，而後製定各項有關材料工作的標準費率，再依標準費率將收儲成本攤入材料成本或產品成本。
（2）材料損耗的控製
企業存料價值，往往超過現金，由於材料損耗造成的損失往往是相當嚴重的。因此，對材料損耗的控製，成為企業成本控製的一項重要課題。
（3）獎酬製度
獎酬製度，是提高工人工作效率，降低人工成本的有效手段。所謂獎酬製度，簡單說來，就是按照工人的工作量或生產力分別給予不同的報酬，借以增加工人收入、同時提高工作效率降低成本的一種製度。
生產沒有質量保證，不如不生產
有些企業采取以偷工減料、降低產品質量的方式來降低成本，但這種行為不是真正的低碳，真正的低碳是在保證質量和追求高質量基礎上的節約。
生產節約不應以犧牲產品質量作為代價，如果生產出來大量劣質產品不僅會造成企業資源的浪費，更造成社會資源的巨大浪費。產品的質量就是企業的生命，隻有提供優質產品的企業才能在市場競爭中永遠立於不敗之地。所以，企業必須把好質量關。無論從事任何經營，都要嚴格要求產品質量。
1985年的一天，一位客戶要買冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。顧客走後，張瑞敏派人把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦。多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月裏，張瑞敏主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產品質量。”