當然，定位不是一勞永逸的。全球管理大師拉姆·查蘭說過：“你的定位在今天賺到錢了，並不意味著明天也能夠賺到錢。當今世界的變化是頻繁、深入而激烈的，也就是說你必須不斷地塑造和重塑你的業務，從而適應這些前所未有的變化，最終實現你賺錢的渴望。”
生意經
通過功能定位，可以突出宣傳自己產品的獨特功能，形成有競爭力的、鮮明的個性特征，進而擴大影響力。細節決定成敗老子雲：“天下難事，必做於易；天下大事，必作於細。”這句話深刻地指出，若想做成大事，必須從簡單的事情做起，必須從細微之處入手。對於現代企業來說，以細取勝是企業尋求發展的另一重要方法。
有“經營之神”之稱的台塑集團董事長王永慶便是“以細取勝”的典型代表。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，隻能在一條偏僻的巷子裏承租一個很小的鋪麵。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上什麼知名度，可以說沒有任何優勢。在新開張的那段日子裏，生意冷冷清清，門可羅雀。
在當時，一些老字號的米店分別占據了周圍大的市場，而王永慶的米店因為規模小、資金少，沒法做大宗買賣，隻能搞零售。那些地點好的老字號米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人願意到他這一地角偏僻的米店買貨。可是王永慶沒有氣餒，想盡一切辦法努力經營，甚至曾背著米挨家挨戶去推銷，但是效果始終不太好。
王永慶苦苦思索如何才能打開銷路。他感覺到要想讓米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。後來，經過仔細思考，他決定從每一粒米上打開突破口。那時候的台灣，農民還處在手工作業狀態，由於稻穀收割與加工的技術落後，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米裏，人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。
王永慶決定抓住這個機會，從這司空見慣中找到切入點。他先將夾雜在米裏的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然後再賣。一時間，小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。
王永慶並沒有就此滿足，他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什麼，但對於老年人來說，就不怎麼方便了。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到了這一細節，於是主動送米上門，這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務項目等於是一項創舉。
其實，送貨上門也有很多細節工作要做。即便是在今天，送貨上門充其量也不過是將貨物送到客戶家裏並根據需要擺放到相應的位置。那麼，王永慶是怎樣做的呢？
王永慶送米，並非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有陳米，他就將陳米倒出來，把米缸擦幹淨，再把新米倒進去，然後將陳米放回上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。
此外，每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。而且，到了時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裏。
王永慶細心周到的服務，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裏，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶決定自己辦碾米廠。他在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪麵，裏間做碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎台灣首富的事業。
不要以為創造就非得轟轟烈烈、驚天動地，隻要我們把一粒米這樣細小的工作做好，同樣也是一種創造。
生意經
想做成大事，必須從簡單的事情做起，必須從細微之處入手。不創新才是最大的風險事物的發展總是一個破舊立新的過程，不放棄舊的，又怎能創造新的呢？過去人們喜歡把創新當成冒險，而現今的市場早已證明，不創新反而是最大的風險。
台灣太平洋建設公司在當地地產界是數一數二的巨頭。由於該公司曆史悠久，經營管理已上軌道，推出的房子不論設計、品質均擁有不錯的口碑。十多年來，該公司推出的房子，即使價格比競爭者稍高，90%以上也都能在預售期間被搶購一空，這是因為他們在廣告宣傳上，經常有天才般的創意佳作。
幾年前，公司在楊梅附近推出的“陽光山林”別墅區，開始賣得很辛苦。因為距離台北太遠，阻礙了顧客前往參觀的興趣。無人上門，當然就談不上銷售。為此，公司召開檢討會以籌謀對策。大家共同認為，“陽光山林”的地段、價值以及發展潛力都具有一定的競爭力，問題出在沒有吸引顧客前往參觀。那麼，如何才能突破這個難題呢？
有位策劃高手經過嘔心瀝血的思考後，提議先建網球場，舉辦各項網球比賽，並且和網球協會合作，免費提供場地設備，將重要的比賽移往“陽光山林”舉行。在建築工地舉辦球類比賽，尤其是類似網球這種高級的運動，當然能吸引運動員及愛好此道者前往一遊。
結果，當品質一流的網球場建成，並陸續舉辦了多項重要的比賽之後，“陽光山林”這個本來門可羅雀的工地，每逢假日便車水馬龍，人潮不斷，而且所來的人多是有相當購買能力的中上階層人士，本來無人問津的別墅竟被一幢幢地賣了出去。
高風險必有高回報，幹任何一番事業，沒有冒險的勇氣是很難獲得成就的。創立基業，取得財富，需要幾分運氣，更需要敢於創新的勇氣。
台灣統一企業集團在短短的時間裏從一個不知名的小公司一躍成為台灣“食品業的龍頭老大”。而這些成就的取得要歸功於該公司敢於冒險、敢於創新的經理高清源。
很少有人知道高清源最初是經營紡織業的。早在1955年高清源出任台南紡織公司業務部經理時，他憑著獲得的美國加州林肯大學法學博士的淵博知識，以及在紡織業工作多年積累的豐富經驗，決定大幹一場。
當時，台南紡織公司生產出一種名叫“太子龍”的麵料。為了使消費者深刻認識這種布料和迅速打開銷路，富有冒險精神的高清源決定率先在電視上大做廣告進行宣傳。盡管廣告費用很昂貴，但是這種方式的宣傳收到了良好的效果，使產品銷售量大增。當時，很多保守的人士卻認為這是一種商品冒險，推銷費用的上漲會使產品的價格上漲，而這樣必然損害消費者的利益，從而又影響到產品的銷售。
但是高清源卻毫不動搖，他認為這種冒險值得，不會出現人們所擔心的事情。於是他毅然決定在第二個月的廣告費上再追加10萬台幣。高清源這種“猛龍過江”式的宣傳方式，使得“太子龍”一躍成名。
正當台南紡織公司的發展一帆風順時，當人們都以為高清源將繼續這種輝煌時，他卻毅然選擇了放棄，離開了台南紡織公司，轉向食品業。高清源認為，隨著社會的發展，人民生活水平的提高，人們對食品的要求也會提高，高質量、色香味俱全的美味佳肴一定是人們追求的食品，食品業大有前途。
就這樣，高清源在1967年成立了隻有82人的“統一企業”。最初企業是以生產麵粉起家的，後來逐步發展成為台灣最大的民營企業之一，成為台灣食品業的擎天柱。其產品行銷台灣各地區，並且打入國際市場，1985年公司營業額竟高達150億元。
高清源的管理才能在統一企業的發展中淋漓盡致地發揮了出來。他不是個獨裁者，他尊重股東和工人對工廠管理的權利，實行決策權與經營權分開，使他脫離了繁雜的公司具體事務，專心研究企業的經營決策。他常說：“事情就這麼辦，過程我不管，但是結果必須跟公司要求的一樣好。”
高清源主張統一企業要采取降低成本、多元化經營的戰略。降低成本要從提高生產技術水平和提高工作效率入手，而不是購買劣質廉價的原料。多元化經營就是公司的發展方向不單單局限在食品業這個狹小的天地裏，還要發展多種經營，發展工商、金融、旅遊業等行業，並且使這些行業在公司形成一個統一企業集團，增強公司在市場上的競爭能力。
高清源就是靠這種勇於創新的冒險精神和獨特的經營管理方法，將統一企業打造成為執台灣食品業牛耳的大型企業集團。
生意經
現今的市場早已證明，不創新反而是最大的風險。巧施釜底抽薪之計兵法中的“釜底抽薪”之計可以理解為：避開敵人的鋒芒，不與敵人硬拚，而采用使敵人斷絕糧草、水源、歸路等各種方法削弱敵人兵力，從而進攻取勝。
東漢末年，諸侯混戰，河北袁紹乘勢崛起。公元199年，袁紹率領10萬大軍攻打許昌。當時，曹操據守官渡，兵力隻有兩萬多人。兩軍隔河對峙。袁紹仗著人馬眾多，派兵攻打白馬。曹操表麵上放棄白馬，命令主力開向延津渡口，擺開渡河架勢。袁紹怕後方受敵，迅速率主力西進，阻擋曹軍渡河。
誰知曹操虛晃一槍之後，突派精銳回襲白馬，斬殺顏良，初戰告捷。由於兩軍相持了很長時間，雙方糧草的供給成了關鍵。袁紹從河北調集了一萬多車糧草，屯集在大本營以北40裏的烏巢。曹操探得烏巢並無重兵防守，決定偷襲烏巢，斷其供應。他親自率5000精兵打著袁紹的旗號，星夜急走，夜襲烏巢。烏巢袁軍還沒有弄清真相，曹軍已經包圍了糧倉。一把大火點燃，頓時濃煙四起。曹軍乘勢消滅了守糧的袁軍，袁軍的一萬車糧草頓時化為灰燼。
袁紹大軍聞訊，驚恐萬狀，供應斷絕，軍心浮動，袁紹一時沒了主意。曹操此時發動全線進攻，袁軍士兵已喪戰鬥力，10萬大軍四散潰逃。袁軍大敗，袁紹帶領八百親兵，艱難地殺出重圍，回到河北，從此一蹶不振。
“夫以湯止沸，沸愈不止，去其火，則止矣。”曹操利用釜底抽薪之計打敗了袁紹。所以，“揚湯止沸不如釜底抽薪”，但“薪”必須是敵人的關鍵資源，是其發展的瓶頸。在當今商界，運用此計克敵製勝的例子也有很多。
現今台灣的飲料市場上，金車的咖啡、機能性飲料深為大眾所喜愛。但在24年前金車剛崛起的那個年代，飲料市場完全為名牌黑鬆公司所壟斷，其擁有不可動搖的龍頭地位，金車這家新興的小公司根本無法與之抗衡。
然而，金車董事長李添財卻以初生牛犢的氣勢，大膽向黑鬆挑戰。李添財深深懂得“創新比模仿容易成功”的道理，他決心做出和別人不一樣的產品。於是他不走黑鬆的汽水、沙士路線，大膽推出罐裝的伯朗咖啡。當時台灣喝咖啡的風氣剛剛開始，因此人們對咖啡感到特別的新鮮而有趣，咖啡的推出使得金車一舉占領了大片市場。接著，金車又陸續推出藍山、金典、紐約、曼特寧等副品牌咖啡，並乘勢推出符合人們需求及最流行的纖維飲料、機能性飲料。就這樣，台灣所有商店的冰櫃中都塞滿了金車的產品。這一次，金車終於在成立18年後超越了不知變通、反應遲鈍的龍頭老大——黑鬆飲料。
其實，金車這種“把別人擠出貨架”的策略，就是運用了“釜底抽薪”之計。用自己的眾多商品把別人的商品擠走，使得別人無薪可燒，自己則燒得火旺。一打開冰櫃，無論顧客怎麼拿，放眼都是金車的產品。曾經盛行的黑鬆，被金車的產品徹底淹沒了，這也無怪乎新秀金車能打贏老牌黑鬆了！
在市場競爭中，運用“釜底抽薪”之計，是要經營者在處理某些具體問題時，要抓問題的決定性因素，並避免在競爭中的正麵衝突，不和對手正麵交鋒，而是以柔克剛，轉而削弱使對手爭取主動的關鍵性因素，從根本上予以瓦解，迫使對手做出讓步，從而獲得勝利。
生意經
夫以湯止沸，沸愈不止，去其火，則止矣。蝕本經營有時也是一種遠見有時候做股票交易與做生意有相通的地方。
我們知道，做股票難免會被套，麵對被套的股票，有時還得靜下心，進行一番梳理，看一看值不值得為它被套。如果從長遠分析，發現被套對自己有利，那也可以偶爾被套一回。
哪一種股票是值得為它所套呢？主要是有業績支撐的，又是因下跌造成的套牢，且主要是隨大盤下跌而“帶下來”的。當然還有一種情況，如果大盤並沒有明顯趨軟的跡象，而它的下跌就有明顯的莊家震倉的行為。種種跡象表明，莊家還沒有出局的，都是值得為它套的。前一類股票一旦大盤走強，自然會率先脫穎而出；後一類股票隻要稍沉住氣，一旦莊家完成了洗盤的任務，是很快會繼續拉升的。