管理的最終目的是獲取令人滿意的財務成果，實現企業價值最大化。股東將資金投資於企業，他們所關心的不是生產什麼產品，產量有多少，銷售收入是多少，而是其所投入資本增值了多少，他們的權益增加了多少。因此，作為受托經營管理企業的管理者，一切管理工作的中心都必須圍繞是否有利於增加企業價值，是否有利於股東權益的提升。
時至今日，很多企業經營者的經營理念尚停留在“生產導向”，隻注重產品生產，以生產掛帥，對生產設備投資毫不吝惜，常將流動資金挪至固定資產投資使用，導致資金周轉不靈。
更有不少企業則以“銷售導向”為中心，一切以爭取銷售額增長為先。這樣的企業往往因經營規模過分膨脹，導致資金變現周期延長，財務人員為應付資金周轉，搞得精疲力盡。
無論是“生產導向”還是“銷售導向”，他們都顛倒了目的與手段的關係，企業經營的目的絕不是獲得銷售收入或者生產產品。這就如同足球比賽，足球是一項以勝敗論英雄的競技運動，勝敗的標準是以進球的多少來判定的。市場競爭中的贏家永遠是那些為股東創造了價值，取得優秀財務業績的企業。但是，沒有射門動作，就沒有進球；沒有生產與銷售，也將永遠不可能賺取利潤，增加股東權益。因此，增加產銷量就如同增加射門次數一樣，它隻是實現企業經營目標的手段，企業的管理工作不能以手段為中心，而必須以要實現的目標為中心。生產與銷售隻能作為企業的中心任務，而不能作為企業管理的中心。企業管理的中心隻能是圍繞財務目標，實現企業價值最大化。
弄錯中心必會使企業遭受挫敗。鄭州的“亞細亞”、濟南的“三株”等一大批曾經輝煌一時的知名企業，他們無不是“以銷售為中心”的企業。銷售使這些企業迅速膨脹，銷售為這些企業的管理者換來了榮譽和地位，成為時代的寵兒。但是，他們又都是“曇花一現”，成為教科書中的反麵教材。
一個企業的經營活動循環主要包括供、產、銷、存幾個環節，這個過程始終伴隨著資金運動或資金循環，隻是在各個環節上資金的表現形態不同罷了。在供應環節資金由貨幣形態轉變為材料形態，生產環節由材料形態轉變為產品形態，在銷售環節由產品形態又回到貨幣形態。企業管理的對象就是經營活動循環，即資金循環，隻要有資金運動就離不開財務管理。從這裏不難看出，財務管理貫穿到企業的各項業務活動之中和企業的全部生產經營過程。
財務管理主要是從價值方麵對企業進行的管理工作，與其他管理工作相比，它是將觸角延伸到其他各項管理工作之中的一種價值形式的綜合性管理，與其他管理工作是密不可分的。試想如果離開財務管理，人力資源的績效管理怎樣進行關鍵業績指標的設計和業績評價？生產業務的成本控製又如何進行？供應環節的存貨采購成本和資金占用怎樣控製？銷售業務怎樣對應收賬款進行管理？諸如此類，不但離不開財務管理，還必須圍繞著資金流轉、資金增值來開展，因為企業所有管理工作的終極目標是創造企業價值，實現企業價值最大化，任何一項管理活動如果偏離這一目標都會給企業造成傷害。所以說，財務管理是企業管理的中心。
從企業目前的實際情況來看，普遍存在對財務管理認識的誤區，錯誤地認為財務就是記賬、管錢，財務人員無須懂得和掌握其他業務知識和管理技能，無須過問生產經營活動過程，或者認為財務管理就是管財務部門的工作，把財務管理與其他管理割裂開來。