富士康近兩年逐步進入公眾視線。這原本是一家行事低調的公司，卻很快為民眾所熟知。原因並非是公司的廣告做得好，而是一個又一個跳樓事件。
2010年，富士康因為連續跳樓事件引起了廣泛關注。當“八連跳”、“九連跳”、“十連跳”不斷出現的時候，社會一片嘩然和指責聲，甚至驚動了國務院。當第12名富士康員工於5月26日23時墜樓之後，中央部委聯合調查組於5月27日緊急啟程前往深圳，調查這件引起國內外廣泛關注的富士康員工墜樓事件。
隨後，富士康內部進行了一係列整改。增加了員工的工資待遇、開通員工關愛熱線並且針對自殺事件本身增加了一些硬性條款等。後來，因此事件影響導致成本上升加速，富士康的公司策略發生了較大改變。
在當時，富士康全球員工已經達到60餘萬，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的39%，連續7年雄踞內地出口200強榜首。實力雄厚的富士康為什麼會出現如此多的問題？工資待遇提高，就要用“工廠遷徙”的辦法來控製成本，內中原因在哪裏呢？
富士康科技集團創立於1974年的台灣，是專業從事6C產業的高新科技企業。從1988年起，富士康進入大陸投資發展。20世紀80年代的大陸，改革開放剛剛起步，對於富士康這樣的企業投資自然是非常歡迎。那時不管是土地、人工成本以及毗鄰香港的地理優勢，都極具吸引力。富士康也確實借助這些外在優勢成為行業的魁首。
當然，富士康能夠逐步發展成為全球最大的電子產品供應商也是有其獨特的經營之道的。其在產品的質量要求方麵非常嚴格，對於客戶的服務負責到底。不過真正讓富士康走向成功的，還是掌門人郭台銘自創的顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合“e CMMS”商業模式，其中提供客戶共同設計（JDSM）、共同開發（JDVM）、全球運籌及售後服務等全球最具競爭力的一次購足整體解決方案。
與其他規模性企業走品牌戰略的路線不同，富士康走的路線偏偏反其道而行之。棄品牌戰略，讓“代加工”本身成為企業的核心競爭力。一般來說，代加工企業發展到一定規模就會走進瓶頸，除非轉行或轉型。國內很多企業也是借代加工起步，然後逐步轉型的。
但是富士康不同，它利用自創的運作模式成為最專業化、最貼心客戶的代加工企業，讓世界大品牌都願意把自己品牌產品放到富士康製造。穩定的質量、專業的管理模式和增加競爭力的低成本加工成為其製勝的法寶。
為了打造全球最低成本構架，富士康把整個產品製造流程分成“產品成本”和“管理費用”兩個方麵，然後再細分到“材料成本”、“加工成本”、“測試成本”、“包裝運輸成本”、“質量成本”、“庫存成本”等諸多環節，把成本降低係統化，逐步建立起一個強有力的管理平台。這種平台的建立不但讓富士康的企業運作和加工成本降到最低，產品質量也得到了保障，並逐步贏得了客戶的信任。
於是，富士康迅速地成長起來了。自1991年起年均營業收入保持超過50%的複合增長率，連續9年入選美國《商業周刊》發布的全球信息技術公司100大排行榜（2005年、2006年排名第二），2005年至2010年間年年入選《財富》全球500強，也成為全球計算機、通信、消費性電子代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團。
但是，隨著國際形勢的變化以及企業生存環境出現問題，也帶給這個“代加工”之王不斷的困擾。雖然富士康營業收入不斷攀升，訂單也越來越多，但淨利潤卻在不斷下滑。
2008年公布的業績顯示，旗下富士康國際淨利潤為121億美元，較2007年同期的721億元大幅下滑832%。其營業收入隻下降了136%，淨利潤卻大幅萎縮。2009年，富士康淨利潤再次下滑68%，下滑至3859萬美元。