華為技術有限公司（以下簡稱為華為）近些年來廣為人知。毫不誇張地說，華為是國內在海外發展非常成功的企業。也是中國最具核心競爭力、贏利能力最強的民營企業之一。
2011年6月，華為為4萬員工加薪11%的消息引起了整個網絡熱議。其年報顯示，華為2010年銷售收入1852億元，同比增長24%。雇員費用同比增長23%，員工平均年薪近28萬元。與其他民企有著強烈反差的是，2005年到2010年華為每年都實現了20%以上的增長，利潤達到50%以上，現金流也每年增長49%以上。到底是什麼支持著員工待遇如此優厚，甚至在經濟大環境趨冷的情況下，其贏利能力依然保持強勁增長？
華為近年“突飛猛進”看似膨脹式發展，但從其經營的軌跡來看，則完全是現代先進管理模式奇跡般展現的過程。產生其商業奇跡的根本原因，還是整個管理模式全盤西化的成功運作。
1997年，華為花重金讓IBM幫助改變公司管理運行模式，這成為其後來快速發展最重要的一環。整合包括產品質量控製、流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理等方麵。在一係列的整合之後，華為開始飛躍式的發展，並快速打開國際市場，成為具有行業競爭力的國際化企業。從運行軌跡來看，它雖然是一家成功的中國企業，但其成功運作卻有著其他民企無法複製的成分。為什麼中國企業爭相效仿卻沒有一家成功？華為又有什麼與其他企業不同的地方呢？
華為是從香港代理模擬交換機，逐步走向自我研發的。與其他的民企哪行賺錢去哪行的賺錢思維方式不同，華為從開始就是在電信設備市場走專業化道路。由於此科技行業本身就是與國際巨頭們的爭奪戰，加上逐步靠科技研發作為核心競爭力的能力，讓華為從開始就具備了與國際巨頭競爭的潛質及應對激烈行業競爭的能力，這也是小企業生存手段中較為先進的模式。
當時是國外品牌的天下，唯一的生存秘訣就是科技創新，此精神一直貫穿華為運作至今。由於對科技創新的倚重，華為很早就具備了知識產權保護意識。華為在1995年就成立知識產權部，1996年與國際頂尖機構成立了聯合研發實驗室。如果把企業發展比做蓋房子，那麼華為的地基打得非常好。所以如果不具備多年的專業化積累與國際機構合作經驗，即使花再多的錢請國際著名企業管理顧問，也解決不了問題，甚至可能因為改變了原有企業自身已適應的環境而出現企業架構瞬間垮掉的現象。就好比是一個人的身體，一套好的鍛煉方式會讓他的身體更健壯，但如果這個人本身就有了久治不愈的慢性病，長期身體虛弱，那麼還用這套鍛煉方式很可能就讓病人病情加重，道理是一樣的。
華為掌門人任正非從創業到企業逐步走上軌道，本身就決定了未來企業的文化特質。其對華為員工一麵嚴格管理，另一方麵絕不吝惜物質獎勵。一般的企業在企業發展到一定規模的時候，是很難看到自己企業運作瓶頸的，更別說花數億巨資請管理顧問了。任正非領導下的華為，從開始就不同於其他民企家族化企業管理的普遍特質，他能夠讓員工既有歸屬感，又嚴格管理。加上專業化和科技研發及很強的知識產權保護意識，在逐步熟悉國際商業遊戲規則的前提下，華為經受住管理模式全麵改變的考驗，成為“可造之材”。
1997年起，華為全麵接受全新管理模式“改造”，在較短時間內迅速適應了新規則。由於對整個公司係統進行了大量的改變，人力資源調配管理、產品研發、製造、質檢、庫存、物流、銷售等環節置於一個大的運行程序之下，這樣可以保證產品質量的一致性，更能因此節省大量人力、物力、時間及運行成本，並能直接了解客戶需求，拉近與客戶距離，最快根據客戶需求進行相應的調整。財務程序的建立也讓資金運作可以達到在有效監督下運作，避免了不必要的流失和浪費。最為難得的是，華為轉變不是一個部門的轉變，而是把整個全新管理模式運行於全公司所有部門。從產品研發到最後銷售環節，一切都在一個大係統下有監督地運行，這在國內企業當中都是難以達到的。
管理流程不清晰是國內幾乎所有企業的瓶頸，但隻用了五年，華為就成功完成了企業管理模式的轉換。雖然與作為顧問公司IBM的5分滿分相比，華為當時總體評分還不到3分，但已經是十分了不起的事情了。
在建立管理平台之後，華為自主研發部門以及國際合作的科研部門逐步展現出其重要作用。華為建立了在行業領域不可或缺的核心競爭力，牢牢把產業鏈條中重要環節的主導權抓在手中。這也是後來華為保持其優勢，年年高利潤的關鍵所在。