TCL是大家比較熟悉的著名企業，1981年創立。20多年發展，讓TCL形成了以王牌彩電為代表的家電、通信、信息、電工四大產品係列。
隨著改革開放的進程不斷深化，老百姓對家電需求量加大，到了20世紀90年代，TCL連續12年年增長率都超過50%，成為全國增長最快的工業製造企業之一。2001年，TCL集團銷售總額達211億元，出口創彙716億美元，在全國電子信息百強企業中列第六，知名品牌中列第五。TCL逐步樹立了行業地位。不過到了2003年前後，隨著國際國內競爭環境發生變化，TCL也麵臨著各種挑戰。
當時國內電子類品牌競爭非常激烈，尤其是國內彩電業競爭。其中高端電視銷售份額也逐步升溫，除TCL、海信、創維、康佳、長虹、海爾、廈華等本地品牌外，飛利浦、LG、鬆下、東芝、索尼、三星、日立等國外品牌也一直虎視眈眈。國內激烈的競爭環境讓整個行業打起了價格戰，行業利潤逐步縮水。
與此同時，鋼材、塑料、銅材等原材料價格卻在不斷飛漲。國內家電類產品利潤空間已經非常之小。且彩電類的產品並非易耗品，產品生命周期長，國內市場需求開始接近於飽和狀態。整個行業都備受煎熬。
麵臨的困難與挑戰還遠不止於此。國外對於彩電業的貿易壁壘和反傾銷調查也開始加強。2003年，美國國際貿易委員會於6月16日對美國五河電子公司等三方訴中國彩電企業傾銷案作出初裁，認定中國對美國彩電的出口對美國本土彩電業已造成“實質性侵害”。雖然7月美國商務部又圈定四川長虹、TCL、康佳、廈華4家彩電企業作為傾銷幅度調查階段中的單獨調查對象。但整個行業的產品在國際市場受到排擠的大局已定。就是在這種國內外都麵臨嚴峻考驗的情況下，讓TCL萌動了彩電業“走出去”的戰略構想，如果能夠在海外並購企業，就可以繞過嚴苛的貿易壁壘並降低成本，讓企業產品可以有計劃地在海外發展，拓展發展空間。還有另外一個重要原因，就是TCL剛剛完成了股份製改革，對其領頭人李東生來說，來自於上層行政方麵的壓力消減，也成為快速並購戰略實行的原因之一。於是，TCL開始了海外擴張夢想的第一步。
從2002起到2004年，TCL集團接連並購了德國施奈德公司、法國湯姆遜公司彩電業務以及法國阿爾卡特公司手機業務。不過這種連續並購本身就冒著極大的風險，並讓TCL逐步陷入泥潭，其中對TCL造成最大損害的還是與法國湯姆遜公司彩電業務的合資並購。這次並購甚至讓TCL到2011年還要糾纏於巨額賠償和扯不清的關係旋渦中。
2004年1月，TCL集團和法國湯姆遜公司通過共同出資成立TCL—湯姆遜電子有限公司（簡稱TTE）。用來重組雙方彩電和DVD業務，TCL集團把其在中國內地、越南及德國所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務並入到合資公司中。
法國湯姆遜公司投入其所有位於墨西哥、波蘭及泰國等地的彩電生產廠房、所有的DVD銷售業務以及所有彩電和DVD研發中心。合資公司總資產達到47億歐元，其中TCL擁有67%的股權，湯姆遜擁有33%的股權。
合並後公司彩電總銷量將達到1800萬台，從而一舉成為全球最大規模的彩電企業。根據並購協議的規定，2005年8月，湯姆遜公司行使交換權，以其持有的33%股權交換TCL多媒體2932%股份。於是，這家合資公司就成為TCL全資子公司。TCL完成了其彩電業全球化布局。
與此同時，TCL領頭人李東生躊躇滿誌，喊出了“18個月扭虧為盈”的豪言壯語。沒等消化完此次並購，2004年6月，集團旗下的TCL通信又急匆匆地與法國阿爾卡特合資組建TCL—阿爾卡特移動電話有限公司（簡稱T＆A）。阿爾卡特以4500萬歐元包括現金業務資產以及債權等注入新公司，占股比例為45%，TCL通信投入5500萬歐元現金認購55%股權。與阿爾卡特不同，TCL拿出的是真金白銀。但從運作開始到年底，短短4個月就虧損258億港元。2005年透過換股，TCL通信全資擁有T＆A。