由於青島啤酒掌門人意外逝世，2001年8月，金誌國臨危受命。他的受命基本是由市場和企業發展自然選擇的結果。在當時，有國資背景企業，一般要麼是排資論輩上去的，要麼由上級指派，可是青島啤酒如果沒有一個有魄力、有能力改革的領頭人，是無法走出困境的。
這個時候，青啤把目光落在了隻是一個總裁助理，分管北方、西北和華北市場的金誌國身上。希望可以通過一個從基層做起，了解青啤企業運作，經過多年曆練的人才帶領青啤飛得更高。事實證明，他確實不負所望。
剛剛接手的青啤已是危機四伏。就像一個龐然大物但外強中幹。由於連續的資產並購以及與同行的競爭，讓青島啤酒贏利能力大打折扣。未大幅並購前，青島啤酒的整體設備使用率達到了98%以上，而在2001年前後，這個數值降到了60%～70%之間。為了低成本擴張，青啤收購了大量破產企業，但由於設備機器及技術跟不上，造成了大量閑置。青啤淨資產回報率更是下降驚人。雖然青啤的年產量從1996年的37萬噸增長到2001年的250萬噸（實際生產能力已經超過360萬噸），但淨資產回報率也從12%降到了3%左右。
由於回報率逐年下滑，香港股票市場立刻作出了反應，股價不斷下滑。從1994年8元左右跌到了2001年的1元。2001年，雖然青啤市場占有率已經超過了11%，但贏利能力的持續下降尤其在中低端大眾市場盈利能力的下滑，更是令人擔憂。當年在低端市場虧損就達7000多萬元。高負債率也在拖累著企業發展，在並購擴張最多的幾年，青啤債務資產比率接近90%。每年贏利能力都萎縮到1億元以內，但並購和擴張每年要付出近10億元的代價。
這樣，青啤每年支付的還款利息就高達1億元。所以，2001年預期淨利潤是17億元，而實際卻隻完成1億元。金誌國上任麵臨的就是這個龐大、低效並且資金緊張的青島啤酒。
如何改變這一切呢？金誌國上台之後進行了一係列大刀闊斧的改革。首先是整合網絡平台。把原先青啤分別獨立運行的行政和市場運作進行重新整合，在全國逐步形成了八個事業部，專門把青啤透過信息共享，統一分配市場訂單和送貨。另外成立了倉儲調度中心，對全國市場區域的倉儲進行了重新規劃，僅青島本部倉儲麵積就由原來的7萬多平方米降到了3萬平方米以下。產量在不斷增加，但倉儲成本反而減少了。然後就是物流的改革，把車隊外包，與招商局合資並交由其管理進行專業化運輸，這樣一來，在一年節約成本1000萬的同時，擴大了送貨有效時間、輻射範圍，300公裏內可以喝到當天生產的啤酒，300公裏以外可以喝到隔天的啤酒。不但節約了時間、人力資源、倉儲空間、加快了流轉速度，更為青島啤酒一年節省了近5000萬元的資金。
其次，就是優化產業組合和品牌重組，先在收購的四十多家企業當中，挑選那些贏利能力較好，整體運轉健康的企業進行股份增持，而一些贏利能力較差的企業則相應進行了減持，這樣就優化了產業結構，同時減輕了企業負擔。
為了防止收購品牌過多造成市場重疊，青啤還進行了品牌重組，保留一些具有區域競爭優勢的品牌，並強化了青啤國際品牌帶來的附加值。青啤自2002年起減慢了收購步伐，進行全麵增強核心競爭力的工作。