隨著海外市場的拓展，我們的端到端成本正在快速地向我們的西方友商靠齊。以歐洲市場為例，我們沒有規模優勢，采購成本上處於劣勢；是新進入者，價格處於劣勢；同樣聘西方員工，人力成本隻高不低；歐洲廠商當地生產當地服務，我們要從遙遠的國外空運，運費高昂，服務費用也高。如果我們再不能有效控製成本，如何競爭？企業越國際化，就越趨於國際平均成本。成本控製就尤其重要。成本控製得好，就能抵禦幾次大的風險。成本比別人低一點，就能活得更長一點。
華為目前還處於快速發展中，快速發展中最危險的就是成本失控。當未來銷售趨向平穩或下滑，在快速發展期大量增加的固定成本就會極大地侵蝕企業的利潤，使企業經營出現困難。表麵上敗象是表現在銷售下滑，但根源是在快速發展期的成本失控。華為在目前已經出現了這樣的一些苗頭，2005年我們的新員工大量增加，到今年即使一名新員工不增加，費用初步估算也要增加20%以上。原因是去年增加的大量新員工隻花了公司一個季度或半年的錢，或者是還在報到的路上，但在今年他們需要整年度的費用，而且可能還要漲薪。
大量進人的結果，使我們的人均效率在2005年呈較大程度的負增長。隻想著加人，卻不考慮改進工作方法，提高工作效率，是我們很多幹部固有的思維模式。按照這樣的進人速度，我們沒有在收入和利潤上追上我們的友商，至少我們在企業人數上很快就可以追上比我們大若幹倍，利潤比我們多10倍的友商了。
人力成本是華為公司最大的一塊成本。對於華為而言，最大的成本控製就是提高人均效益。
公司人均效率為西方發達友商平均水平的1/2.6，與業界相對較差的A公司和B公司相比，是其效率1/1.8，這兩年差距都沒有縮小。在價格快速下滑，公司成本快速向友商靠齊的時候，如此的效率堪憂。我們能否提出：經過3～4年的努力，到2009年，我們的效率達到目前A公司或B公司的效率水準呢？這樣，我們人均效率需要平均每年提升15%以上，這對我們也是一個巨大的挑戰。
應該說，這個行業的生存環境，對於華為來說，是越來越具有挑戰性。我們遠遠沒有到樂觀、喜慶的時候，現在不是喜劇演出的時間。企業做大的基礎一定要居於成本控製的基礎上，這是企業經營的鐵律。成本控製良好情況下的成長才是健康成長，否則風險太大。華為正處在從銷售拉動型轉變為精細運營的關鍵時期，未來的利潤會更多來自我們的效率提升和成本控製。
在成本控製方麵，我們建議：
要建立全員成本文化和成本意識。華為公司長期以來確定了客戶優先的客戶戰略和產品質量文化，但一直缺乏係統性的成本文化和意識。在通信行業日益趨向成本行業的時候，建立全員成本文化和成本意識極為迫切和重要。
按照業務需求，建立嚴格的財務預算和審核機製，改變目前寬鬆的花錢機製，使預算之外的資金從申請到審批更為困難。
確定各重要經營單位（如地區部和產品線）的成本經營基線、效率基線，並明確每年的提升目標。尤其是要控製薪酬包占貢獻毛利的比例，提高人均盈利水平，提升了人均效率就是最大程度的控製成本。
對於海量產品降成本、提高庫存周轉率、降低非正常損失、降低空運費用等重要的影響公司成本的關鍵工作，要成立專項的小組進行持續而深入的分析和推動，能夠顯著地取得明顯的成效。
我們要活下去，就一定要提高效率和控製成本。我們每個部門和每個員工都要時刻想到如何為公司全流程節省成本做出貢獻，時刻想到如何能提高效率，這樣我們才能在激烈的市場競爭中生存下來。