在調查中發現，湘西山區企業現行的成本管理模式仍然是傳統成本管理模式，其特點是：管理控製的重點是機器設備的維護和折舊；原材料的消耗定額；人員工資及福利；管理費用、財務費用、銷售費用；管理費及稅金等，這些成本的控製更多的是數量上的控製。因此，湘西山區企業為了完成上級下達的利潤指標，不考慮企業未來的發展，既不對外進行投資，也沒有考慮對知識成本、人力資源開發成本、技術購置成本、風險機會成本、精神成本、企業文化建設成本、牌譽成本的投入。而市場競爭已證明，靠降低傳統成本來提高競爭力的效用已越來越弱，相反，倒是知識成本、人力資源開發成本、技術購置成本、風險機會成本、精神成本、企業文化建設成本、牌譽成本等成本的投入和追加能更有效地提高企業競爭力。這些成本大多並不直接構成產品的使用價值，然而卻在充分揭示產品的內在價值，在滿足顧客深層次需要等方麵具有獨特的作用，也是在創造產品的滿足效用。所以能大幅提高產品的交換價值，增加企業的未來競爭力。
②成本費用預算方法選擇欠科學，費用預算指標設計不盡合理
以前，湘西山區企業對成本費用沒有進行預算控製，而是實報實銷，費用發生額較大，近年來有的企業相繼采用了預算控製方法。但是，湘西山區企業的預算控製方法存在嚴重不足，在製定成本費用預算指標時，僅采用了固定預算方法，而且按以前年度發生的數據來製定預算顯然不合理；同時湘西山區企業的費用預算指標中隻有年度預算指標，沒有季度的預算指標，更沒有進行成本費用的滾動預算、零基預算、彈性預算。
雖然有的大中型企業開始試行成本費用預算管理，但未能從大處著眼，沒有從固定成本和不變成本上分析哪些是必要的。湘西山區企業中沒有真正的不變成本，如設備折舊看起來是不變的，但設備的保養水平不同折舊年限就相去甚遠。如進行某關鍵的技術改造，設備不僅未有磨損貶值，還能升值；收購資金的財務支出看起來也是不變的，但在資金調撥計劃上稍微認真計算，這種支出就會大大減少。從這次調查中看出，這種成本控製都是以曆年費用作為基數，然後逐一分解形成的，而未能從原基數分項中去分析哪些是必要的，哪些是不必要的，哪些可以減少，哪些可以通過采取什麼措施而減少，所以這種控製雖然有些成效，但不是根本性的、革命性的。
③事前預算流於形式，事中控製不力，事後控製無效
由於成本費用的預算在製定過程中未能調動全員的積極性，未能喚醒全體員工的成本費用控製意識，僅少數的領導層有成本費用管理意識，加之預算周期不合理，沒有編製季度預算，而是按年度總預算平均分攤費用。如果某個部門、某個經銷部按照年度費用預算指標平均使用，就有可能出現到收購季節，費用會超支，企業不可能由於沒有費用預算指標，就允許該部門不發生費用，這樣會導致預算控製變成形式而已。加之，事中的控製較少，事後的控製本身是無效的，費用發生後就會出現討價還價現象，預算控製效果差，沒有兌現處罰較輕。
④成本費用的可控性分解不夠準確，沒有充分發揮預算管理的作用
以前，湘西山區企業對費用成本進行的是傳統式的粗放型管理，但是現代企業必須建立起從單一的費用預算管理到全麵預算管理，費用預算從單一的總額管理、子項管理細化到與企業經營產品數量增減相結合、可控費用與不可控費用相結合、必要的費用及消費性支出控製為重點的預算管理模式。湘西山區企業不是根據企業的利潤指標出發，來分解費用指標；不是根據費用的性質來分解指標，而是根據以前年度的費用執行情況下，將能夠降低標準的費用項目均統一到降低某一個百分比如5%，像業務招待費、差旅費等項目都是按這個模糊的比例製定目標的。在製定成本費用預算時，一沒有進行成本費用的價值鏈分析；二沒有進行係統規劃；三沒有進行供應鏈分析，預算變成了定額的製定。這樣製定的費用預算，無法達到其有效控製費用的作用，也不利於企業開展工作。另外，湘西山區企業在確定費用預算指標時將全部成本費用劃分為限額禁超、隨批複調整、隨規定調整、隨量調整四類。湘西山區企業沒有將可以控製的修理費、水電費和會議費等列入限額禁超費用項目，而是列入了隨批複調整的項目之中。如此劃分，使費用預算的嚴肅性大大地打了一個折扣。