2011年，易小迪已將日本著名企業家稻盛和夫的管理哲學輸入陽光100。我雖然知道稻盛和夫是個久負盛名的企業家，日本政府甚至請他出山來領導日航重組，但我並不了解稻盛和夫的管理哲學。後來我查閱了稻盛和夫的部分文字發現，《活法》講的是一些做人做事最基本的道理，是人生哲學；《幹法》，講的主要是一些在日本、在中國都通用的價值理念和管理哲學等。
我特別注意到稻盛和夫在《幹法》一書中文版序言的這幾句話：由於泡沫經濟的消極影響，在理應承擔起當今社會責任的這一代（日本）年輕人中，將“流汗工作”視為美德的社會風氣逐漸淡薄，但是不勞而獲，想靠投機賺大錢的惡劣風潮卻在逐年增強。稻盛和夫首先談的是日本年輕人，接著直言不諱地指出：“今後中國要持續高速的經濟增長，要成為全球第一經濟大國，那麼，如何在整個社會確立正確的勞動觀、價值觀，將是一個不可等閑視之的巨大的課題。”
我完全相信，在我們這個整個社會的道德譜係和價值體係已全麵崩潰的時代，稻盛和夫的文字和話語能夠在易小迪內心獲得真誠的響應，甚至，陽光100可能成為稻盛和夫管理哲學的實踐之地。2009年3月20日，當易小迪在飛機上將他準備踐行稻盛和夫管理哲學的想法告訴我之後，我提醒的是，請他務必注意日本企業與中國企業迥異的組織肌理、中國文化與日本文化之間已然分野的思想資源和製度背景。否則，再優良的橘也會變成枳，再偉大的管理大師也會束手無策。
引進數字化管理的企業規範、企業製度，是完全可行的，但價值觀之類的統一，則殊為不易。我聽說，潘石屹張欣所在公司，有的員工聽說老板信仰什麼，他們也去模仿，卻根本不知信者為何物，易小迪公司會不會也有這種現象？或者，員工們隻是表麵遵從易小迪所引入的價值理念，內心卻堅斥之？這且不提。
房地產企業發展到一定階段，上市就成為一種自然的選擇。但易小迪說，我們在做準備，但不著急。我相信，有一天，陽光100成功上市了，易小迪財富放大了5倍、10倍，他也會是很平靜，仍然會很簡樸。
“你要走哪條路，你以為自己有很多選擇。其實你隻有一個選擇，當你的路呈現在你麵前的時候，你必須勇敢地走下去，忠於你的信仰，積小事而成大事。”易小迪這段被引用多次的話，今天依舊閃著光澤。
2004年以前的孫宏斌。
“1994年5月，當你隻身創辦天津順馳時，是否眺望到了今天的順馳？”2003年12月月初，我問孫宏斌。這位昔日的聯想“少壯派”領袖之一，2003年以順馳集團董事長的身份，列胡潤中國內地富豪榜第91名，總資產95億元（但孫否認這個數字的真實性）。
“沒有。10年前我想得很少，那時候我想得更多的是生存。”孫宏斌說。那次在與我連續10個小時的訪談中，孫宏斌並不像傳聞中的那麼情緒激動，除了不時為我的茶杯續水，甚至很少站起身來。
孫宏斌說，未來5年，中國將出現年銷售額500億元的房地產企業，“3～5年內，順馳要做全國第一，如果快的話，就是3年”。按老孫的邏輯，順馳可能就是那家全國第一個年銷售額達到500億元的房地產企業。500億元的預測正確，可惜不是順馳。
誰令大佬們不安？
2003年8月，在重慶召開的中城房網2003董事長聯席會上，孫宏斌介紹了順馳集團的戰略後說，順馳2004年的目標是實現銷售回款100億元，而2003年是40億元。萬科董事長王石當場勸道：“小孫，是不是要注意控製風險？”
2004年的深圳住交會上，孫宏斌老調重彈，並放出了3～5年內要做全國房地產老大的狂言。坐在一旁的萬通實業董事長馮侖對他的話不無擔心。
作為老大哥的王石、馮侖，所言並非出於世故，而是從飽含創痛的切身經驗出發。1994～1995年，王石帶領萬科，馮侖統率萬通，大江南北全麵擴張。然而，隨後的幾年中，又不得不忍痛進行收縮和調整。而且，以王、馮響徹中國地產界10年之威名，尚且不輕言全國第一，出了天津就沒幾個人知道的順馳孫宏斌，何以如此張狂？
孫宏斌不易覺察地笑了一下，“有人以為順馳的戰略是哪天夜裏拍腦袋想出來的，哪知道我們3年前就開始準備了”。
2003年順馳在天津同時開發著28個樓盤，最多的一天有8個新項目開盤。自1997年推出第一個開發項目“香榭裏”小區以來，順馳集團開發麵積超過350萬平方米，竣工並實現銷售麵積250萬平方米，2003年開工麵積達200萬平方米，銷售麵積達130萬平方米。“這幾年天津新建的商品房中，5個人就有一個人是住順馳的房子”。2003年，順馳集團的40億元銷售回款幾乎都是由天津市場的貢獻。“2002年順馳的銷售回款隻有15億元，當我們提出2003年40億元時，又有幾個人相信？”孫宏斌說，“我不想說服任何人相信我們能完成100億元，一年的時間很短，你很快就會看到結果。”