史旺森是冷凍食品業界中最老牌而又最成功的品牌之一。康培爾公司的子公司史旺森，1953年搶先推出了在爐子上熱一下即可食用的冷凍食品——“電視餐”，而大獲成功。
可是，沒多久，美國人的口味逐漸有了改變，人們不喜歡史旺森用肉和馬鈴薯調配的老掉牙的食譜，而寧願吃更具異國風味、品質更好的正菜和正餐。而雀巢公司的品牌“史都華”，以及皮爾斯的品牌“綠巨人”，都相繼推出適應時代變化的新產品。在這二者競爭下，史旺森餐類的銷售額滑落了23％。怎樣扭轉這種狀況呢？是跟競爭對手正麵衝突，還是提高產品品質？
史旺森公司開始進行市場調查，並對競爭對手也進行調查。調查結果顯示，大眾需求的是引人興趣、更美味可口的菜肴。不僅感覺上味道更好，還有要良好的審美品味。競爭對手雖然成功，但也存在不少的缺點，例如忽視低熱量食品和低鹽食品，包裝粗糙，沒有發展小吃食品。史旺森公司馬上集中全國發展高級冷凍餐；針對競爭對手的弱點展開全麵攻擊，並給這項戰略取了一個代號，叫“專案定位”。
首先，史旺森公司讓烹飪專家著手開發低熱量、低鹽分的健康冷凍餐，並讓包裝專家將“電視餐”的包裝變成各種式樣，以嶄新的設計，使它看來更具有現代感。
其次，準備小吃式的冷凍食品，供兒童在三餐之外當點心用。這包括熱狗、漢堡包等，還備有供成人食用的豬肉片等菜肴。這是攻擊主力。
第三，為美食餐的新路線做準備，製出不同的正餐。例如，用巴馬幹酪的雞脯肉，搭配奶油伴麵及意大利式翠綠豆類，風味就截然不同於雞腿和漢堡了。
史旺森公司在對手的弱點上大做文章，其食品一上市，就大受歡迎。嶄新的設計，美國風格老歐式淺盤的全麵革新，吸引了新的顧客層，而注重健康的食譜，也引起了強烈反響。
史旺森公司的戰略和戰術，獲得戲劇性的成功。產品上市不久，公司的年度銷售額就急速增長而高達1.13億美元。這主要是導入新的食品係列使然。
【商人活用之一】史旺森公司已占有“電視餐”的市場，麵對競爭對手的挑戰，並沒有正麵的以價格戰、廣告戰等消耗巨大的方式爭奪市場，而是認真分析對手，等待他們暴露出包裝差，缺少小食品，忽視低熱、低鹽食品的弱點之後，針對改良自身產品，從而奪回了市場。
例
魯冠球與萬向節
萬向集團的董事長魯冠球，這位被《半月談》雜誌稱為“從田野走向世界”的企業家，從三間破草房的鐵匠鋪起步，到現在已發展成為出口創彙1078萬美元的公司老總，他成功的秘訣是什麼呢？
我們從他的經營決策中，能夠看到避銳擊惰的影子來。
杭州萬向節廠的前身——寧圍農機廠，原來是一個職工7人的鐵匠鋪，產品有鐮刀、鋤頭、軸承、鐵耙、萬向節等，在魯冠球的經營下，雖然有所發展，成為主要生產萬向節的鄉鎮企業，但在全國的汽車配件行業中，仍是一個默默無聞的小兄弟。激烈的市場競爭，常把魯冠球弄得精疲力竭。
1979年，我國能源緊張，汽車生產縮減，汽車配件也受到波及。訂貨減少，使這個廠萬向節產值直線下降。企業經營日趨困難，上級部門規勸這個廠轉營生產自行車。但魯冠球了解到自行車行業競爭更為激烈，自己家業小、底子薄，根本就沒有能力與那些老牌大企業競爭。
出路何在？必須有拳頭產品，企業才能打出天下。魯冠球深知這一道理，並開始為此而奮鬥。
進入80年代後，油田的開發，使能源緊張的矛盾有所緩和，而且公路運輸也有很大的發展。報紙上國家對汽車貨運指標的規定觸動了魯冠球的神經。他想：既然汽車運輸有較大發展前景，那麼汽車修理和汽車配件行業相應也會得到發展，萬向節生產的市場狀況將來一定會有所變化。
萬向節的生產在當時為大國營廠所壟斷，並且市場已經是供過於求。但魯冠球了解到，進口汽車的萬向節無人生產，原因是進口汽車型號多、批量小、工藝複雜、利潤不多。進口汽車的萬向節都是國家花外彙進口而來的。如果自己的廠子能夠生產進口汽車的萬向節，不僅能避開大廠的銳氣，避開市場競爭的熱點，擺脫企業當前的困境，而且還能為國家解決急需。
吃透這些情況後，魯冠球從北京中汽公司拿到了生產萬向節的指標。主攻方向確定後，全廠上下齊心協力，按照國內一流企業的技術標準集中精力搞技術改造，更新設備，製定新的工藝流程，提前生產出了合格的產品。
在半年後的全國汽車配件訂貨會上，這個廠首批生產的萬向節被訂購一空。幾年的時間裏，就發展成為全國生產萬向節配件的三家重點廠家之一。
【商人活用之二】杭州萬向節廠由困境走向填補空白，由滿足國內需求到出口創彙的發展過程，生動說明了企業經營中的避銳擊惰、避實擊虛的強大威力。