誰也料不到，幾乎在一夜之間，情況就發生了根本性變化。就在中心站即將建成之際，兩個年輕人裝配出了第一台個人電腦。
當時，每一家計算機生產廠商都知道，生產個人電腦是荒謬的。這一結論來自施樂公司，該公司曾製造出第一台PC機，但沒有再往下做。
然而，當那個像私生子一樣的怪物——首先是蘋果電腦，然後是麥金托什，都是蘋果公司的傑作——上市之後，消費者以自己的購買決定，表明了他們的喜悅之情。
根據經驗，大型的成功企業，在麵對這種局麵時，所做出的反應，幾乎都是拒絕現實。
“這是一種愚蠢的時髦玩意兒，不出三年就會從市場上消失。”1888年，柯達公司的新產品問世時，德國蔡斯公司總裁這樣講。那時，蔡斯公司在世界照相機市場上的地位，就像1950-1970年代IBM在計算機市場的地位。
對於個人電腦的崛起，絕大多數大型機生產商也做出了類似的反應，可以列出一長串名單：在美國有ControlData、Univac、Burroughs、NCR，在歐洲有西門子、Nixdorf、MachinesBull和ICL，在日本則是日立和富士通公司。
IBM當時是大型機市場上的霸主，其銷售額等於其他所有廠商的總和，利潤也達到創記錄的水平。它完全可能做出像其他廠商一樣的反應，它也應該那樣。
然而，出乎意料的是，IBM立即接受了PC機的新現實。幾乎在一夜之間，IBM將那些久經考驗並獲得成功的公司政策、規則和管理模式全部放到了一邊，它一下子組建了兩支相互競爭的小組，去開發更簡化的PC機。僅僅兩年之後，IBM已經成為世界上最大的PC機製造商和行業標準的製定者。
這一成就，在商業史上絕對是空前的，IBM根本不屑於在諸如官僚主義、懶惰或驕傲自大等爭論中浪費時間。
遺憾的是，盡管這家公司表現出前所未有的彈性、活力和謙虛謹慎的態度，幾年之後，IBM還是陷入了困境，大型機業務和PC機業務概莫能免。突然間，它變得行動遲緩，優柔寡斷，喪失了變革的能力。
怎樣解釋這一現象？那些多年來行之有效的政策、措施和行為方式，為什麼失去了往日的光彩？其症結在於，IBM公司所麵對的現實早已大大偏離了當年它所做出的基本假設。換言之，現實環境已經悄然變化，而事業理論卻未能與時俱進。
IBM麵對PC機時代的降臨，做出了靈活的反應，這樣的轉變，在該公司並不是第一次。
1950年，它也曾在一夜之間完成了企業的戰略轉變。
Univac當時是世界上技術最領先的計算機公司，它展示了第一台多功能計算機的樣機。在此之前，都是單一功能的機型。在1930年代後期和1946年，IBM自己也分別設計了兩台計算機，但功能都僅限於天文學運算。1950年，IBM公司仍然設計功能單一的計算機。
在看到Univac的樣機之後，它比IBM的至少先進5年，IBM立刻放棄了正在開發的高級單功能機型，調集最優勢的工程師改進Univac的設計，並在此基礎上設計出了第一代可用於大規模生產（而不是手工模型）的多功能計算機，隨即推向市場。
3年之後，IBM成為世界上占絕對優勢的計算機廠商和行業標準的製訂者。IBM並不是計算機的始創者，但在1950年，它所表現出來的彈性、速度和謙虛的態度，幫助它創建了整個計算機產業。在那一刻，它的事業理論不僅拯救了它，還使它獲得長足的發展。
遺憾的是，在1950年奏效的策略，30年後卻風光不再了。
整個1970年代，IBM一直假設現實中存在著一種可以稱為“計算機”的東西，這一立場與1950年代毫無差異。然而，PC機的崛起，摧毀了這一假設的現實基礎。對大型機來說，信息就是存儲記憶；而對簡便的PC機而言，信息卻是軟件。
大型計算機與PC機業務恐怕很難在同一企業內並存，IBM卻試圖將兩者都保留下來。因為，雖然PC機生產發展最快，而大型機業務仍然有利可圖，IBM就嚐試把PC機隸屬於大型機業務之下。
在這種情況下，IBM既無法全力優化大型機的業務，同樣也沒能把精力全部放在PC機業務上，由此陷入了左右為難的境地。
究其原因，則在於IBM始終堅持其錯誤假設：計算機是由硬件驅動的產業。它的事業理論錯了，把硬件看作了計算機的靈魂。與它相反，比爾·蓋茨清楚地看到了這一點——軟件才是計算機的靈魂。因此，在他的領導下，在正確的事業理論的指引下，微軟迅速攀升為行業的標準。
通用汽車公司的麻煩
通用汽車公司的事業理論曾經比IBM還要成功，因此也就更加根深蒂固。正是在那個理論的指導下，GM發展成為世界上最大的和最賺錢的製造商。在長達70年的曆史中，該公司從未遭到過挫敗，創下了工商業史上無與倫比的記錄。它的理論將有關市場與顧客的假設，同核心競爭力結構的假設，緊密地結合起來。
從1920年代早期開始，通用汽車公司就做出了一條假設，它認為美國汽車市場在價格上具有同質性，並且形成了按收入等級劃分的市場。“好”的二手車的重售價值是廠商所能控製的唯一變量。舊車的折合價越高，消費者就越有可能更新換代，購入新車——邊際利潤更高的車。根據這一理論，頻繁地劇烈地變換車型隻會降低二手車的重售價值。
在公司內部，這些關於市場的假設代代相傳。與此類似的，還有那些關於如何組織生產，才能獲得最大市場份額和最高利潤的假設。就通用汽車公司而言，答案在於持續的大批量生產，盡量減少每一型號在當年度內的設計變化，向市場推出整齊劃一、產量最高、單位固定成本最低的車種。
通用汽車公司的管理者們在實踐中，將上述關於生產和市場的假設，發展為一係列半自治分部結構，每個分部負責某一收入層次的市場，每個分部中價格最高的車型同前一個分部價格最低的車型重疊。隻要二手車的售價能夠保持在較高的水平，顧客就無法拒絕以舊換新、提高消費檔次的誘惑。
這套理論經受住了長達70年的考驗。即使是在1929-1933大蕭條最艱苦的日子裏，通用汽車也沒有發生虧損，其市場份額則節節上升。然而，到了1970年代後期，這套關於市場和生產的假設卻失去了往日的魔力。市場的結構已經轉變為一係列具有高度流動性的“按生活方式”來劃分的細分市場。收入仍然是決定性購買因素，但卻不再是唯一的考慮要素。與此同時，精益生產方式使小批量生產在經濟上成為可行的。縮減產品周期和增加產品變化的策略在成本和利潤上都優於一貫製的產品。
通用汽車公司當然不會不知道市場環境的變化，隻是無法接受而已。他們試圖用修修補補的手法來解決問題。公司保留了現有的按消費者收入類別劃分的分部，但它們現在所生產的卻是一種麵向所有消費者的汽車。它還試圖通過對大批量、長周期產品的生產進行自動改造，來同小批量精益生產方式相競爭（在此過程中浪費了300億美元）。與外人想像的正相反，在修補的過程中，GM投入了大量的時間和精力，做出了極為艱苦的努力。結果卻是令消費者、經銷商甚至GM自己的管理人員和員工都陷入混亂。與此同時，GM忽略了它的真正有成長表現機會的市場：輕型卡車和小型卡車。它在這兩個產品的市場上占有不可動搖的領先地位。
事業理論的三大內容
事業理論由三個部分構成。
第一，有關企業外部環境的假設：社會及其結構，市場，客戶，技術。
這一點，即使對於政治和軍事，也是極其重要的。這裏以軍事上的一個典型故事來說明。
第二次世界大戰，希特勒在歐洲戰場節節勝利，為什麼卻在1941年日本挑起珍珠港事件之後，向美國宣戰？他為什麼要激怒大洋那邊的獅子？
除了戰略目的外，還有一個重要理由——根據當時的生產技術，培養光學儀器技工（現代兵器工業不可缺少的技術）需要5年以上的時間，而在1941年前，美國幾乎沒有光學儀器技工。希特勒由此深信，美國要在歐洲組建一支有效的陸、海、空軍隊，也得5年的時間。
希特勒的判斷錯了嗎？沒有。20世紀初期的軍工製造業，技術和手藝都是保密的，師傅對徒弟一個一個傳授，並控製入行人數。學徒期一般是5-7年，而且隻招收組織成員的親屬，因為他們的工資很高。對手藝和技巧的神秘感一直保存到希特勒時代。基於這一點，希特勒從骨子裏相信，美國不可能快到哪裏去。到1941年上半年，美國在光學技工這一塊，幾乎還是空白，全依賴法國，而法國已在希特勒控製之下。
但是，希特勒忽略了一個小東西：一項不惹人注意的管理變化，正在美國的個別企業裏悄悄發生。
泰羅，現代科學管理方法的倡導者，在考察翻砂工人的動作程序時發現，把一個動作分解成一係列不需要技術的連貫操作，工人隻從事極簡單的某個動作，熟練就行，不需要其他條件。像這樣“更聰明地工作”，工作效率得到極大的提高，工作也更簡易，更容易控製和管理。
不知名的英雄出現了，泰羅的方法被迅速采用，僅僅幾個月後，美國就培養出一大批光學儀器技工，他們製造的高級光學儀器，甚至比法國的都先進。
希特勒遭到突如其來的失敗。
同樣，在企業經營中，忽視科學技術的進步，也會使經營陷入困境。技術變化，或者是消費行為和消費需求變化，都將導致事業理論中關於企業外部環境的假設變得過時。
第二，有關企業特殊使命的假設，即在哪方麵、能為社會做出什麼樣的貢獻。
AT＆T（美國電話電報公司）也是在第一次世界大戰結束之後的幾年中明確了自己的使命：讓每一個美國家庭，每一家美國企業都能裝上電話。美國通用汽車的事業理論似乎要謙虛一些——“成為地區性機動運輸工具業”的領導者。
第三，關於企業核心競爭力假設。
例如，創立於1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在於培養值得信賴的領導人。AT＆T在1920年代則認為，自己的核心競爭力是技術方麵的領導地位，因此能夠在不斷提高服務水平的同時，穩定地降低費率。
外部環境的假設決定了公司的利潤來源。
特殊使命的假設則決定了，就企業來說，哪些結果是有意義的，即從企業自身的角度看，應該為經濟和社會做出什麼樣的貢獻。
核心競爭力的假設說明公司必須具備的特長，以確保效益的持續獲得和行業的地位。
聽起來，這一切簡單得讓人可疑。事實卻是，設計一套清晰、有效的事業理論，可能意味著多年的艱苦工作、反複思考和探索實踐。任何組織要想取得成功，都必須擁有一套自己的事業理論。
怎樣的事業理論才有效？
有效的事業理論應該具備哪些特點呢？以下四項就是最起碼的要求：
1.外部環境、企業使命和核心競爭力的假設都必須是符合現實的。
2.三個方麵的假設必須相互協調。
在通用汽車公司幾十年長盛不衰的歲月裏，這一條起了至關重要的作用。當時，通用汽車公司關於市場的假設，與它的最優化生產流程就協調得非常好。在1920年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：製造流程的財務控製和資本配置理論。由此出發，通用汽車公司發明了現代成本會計和第一套合理的資本配置程序。
3.事業理論必須為整個組織內的成員所理解，重要的一條是，充分照顧到執行者的能力。
這一要求在組織的創建階段比較容易實現。此後，隨著組織日漸成功，它越來越傾向於將自己的理論視為當然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養成了得過且過的風氣，凡事隻求能夠走捷徑。考慮問題隻以是否有利於自己出發，而不再以事實是非為依據。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業理論變成了“文化”。“文化”是不能代替規則的，而事業理論恰恰就是一種規則。
由於特別的原因，一家美國大型化工企業發現，自己在兩個非洲西部國家中存有的大筆資金無法彙出。為了有效利用這筆資金，管理層決定在當地投資辦企業，條件是：①有利於當地經濟；②不依賴外國進口；③企業經營成功後，可以順利出售給當地的投資人，因為隻要重新允許外彙出境，公司就無意保留這兩家企業。為此，公司研究出一種簡單的化學加工方法，用於熱帶水果保鮮技術——那兩個國家盛產熱帶水果，是國家的大宗作物。在此之前，那種水果在出口西方市場時因腐爛變質而遭受嚴重損失。他們的決策有關事業理論的三大假設，已經表述得非常清楚，而且相當有效：3個條件，管理方法，技術。
新建的企業在兩個國家裏都取得了成功。不過，在其中的一個國家裏，一線經理在企業的管理中強調高技術水平和熟練的工作技巧，而這類人才在當地並不好找。而在另一個國家裏，一線經理卻充分考慮到西非本地員工的工作能力，因為企業最終是要靠他們來經營的。因此，他努力簡化生產程序和複雜的操作，從一開始就全部招聘和培訓本地員工，直至最高層的經理人選。
幾年後，兩國都恢複了外彙政策。最終的成敗顯露出來。在第一個國家裏，盡管企業的生意很好，卻找不到肯出價的買主，因為在當地找不到懂行的投資人，最後隻得以虧損價出售。而在第二個國家裏，當地的企業家對收購表現出極大的熱情，公司將企業順利出手，且獲利豐厚。
製定的事業理論是一樣的，三大假設——外部環境（社會、市場、顧客、技術）、企業使命、核心競爭力——都相差無幾，表現在具體的經營上，就是化學加工方法和公司業務在上述兩地是完全一樣的。但在第一個國家裏，管理層沒有考慮下述問題：“執行決策的是些什麼樣的人員？他們的能力如何？”責任也可以在往上推：製定事業理論的決策層沒有充分重視原定的第三個條件——“企業經營成功後，可以順利出售給當地的投資人，因為隻要重新允許外彙出境，公司就無意保留這兩家企業”——在執行過程中的注意事項。倒是第二個國家的企業的管理層彌補了事業理論的小缺陷，否則，最後兩個企業都可能遭到挫敗。