贏的策略
作者：石家安
模仿應該是全局戰略的組成部分。
從古至今，模仿都是社會重要的手段。不僅是人類獲取語言等基本技能，還是組織機構相互學習、相互競爭，甚至是不同文化、不同社會樹立價值觀和行為準則、不同國家競相追趕、力爭上遊都需要模仿。
我們的祖先早已知曉模仿的潛在好處。萊布尼茨對前往中國遊曆的傳教士建議道：“不必費心把歐洲的東西帶給中國，而是要想方設法把中國的重大發明帶回給我們；不然，我們來華傳教，獲利甚少。”
隨著世界貿易的不斷增長，模仿事業也勃然興起。進口的技術、材料和觀念不斷被人”挑選、組合、修改“,創造了新技術、新產品。實際上，工業化發展的基礎在很大程度上不過是一些為數不多而又基本相似的生產工藝，隻是後來這些工藝被廣泛傳播，並在各行各業大加應用。
模仿時代
我認識一位朋友，他在一家全國性大型零售企業擔任高級主管。幾年前，我登門拜訪，向他推銷一款技術含量很高的市場營銷工具。這是由國外一家新公司開發的工具，在新型營銷軟件中植入了語音識別技術，而我朋友這家公司恰恰以行業潮流的引領者聞名於世，因此這款工具似乎就是專為他們量身訂製的。
幾番交流之後，他提了一個問題：”這是全新的理念，還是已經處於應用階段了？“我自豪而肯定地說，這款工具完全是新開發的，而且他們公司也是我第一個登門造訪的客戶。”要是這樣的話，“他竟這樣答道，”我們對此不感興趣。“當我問及其原因時，他解釋說：”我們公司的原則是，絕不做第一個吃螃蟹的人，我們隻考慮有人已經嚐試過而且是管用的東西。“
我頓時目瞪口呆。從紐約到悉尼，強力推行創新已成為高管圈子裏的一種風尚。創新是一股強大的力量，已成為企業生存、發展與繁榮的重要因素。創新是壟斷利潤的源泉，在模仿者出現之前，這種壟斷利潤可以源源不斷。
（薑承剛總編點評；創造性模仿就是利用他人的成功來獲得自己的成功。創造性模仿者是從客戶的角度來觀察產品或服務的。創造性模仿是從市場而不是從產品入手，從顧客而不是從生產商入手。）
然而，隨著全球化的到來，沒有人不受競爭壓力的影響。技術迅速變革，致使產品和經營模式很快過時，這讓發明者和開創者容易受到引人注目的新產品或改良產品的影響。同時，法律保護日漸式微，編碼化、標準化、新的製造技術、日益增長的員工流動性，都讓模仿變得更加容易。
有數據顯示，每48項重大創新中，有34項在研究期間就已被他人模仿。品牌模仿比率已經超過80％。在某些產品類別中，這一比率甚至更高。例如各大穀類食物品牌，它們無一不是通過模仿取得成功的。
事實上，盡管模仿者在大眾眼中常是負麵形象，但許多模仿者卻做得非常成功。像麥當勞這樣成功的追隨者拉力漢堡，從前者學來了”免下車服務“的理念。後來，當麥當勞調整食譜，要為顧客奉上健康食品時，百勝餐飲又緊隨其後，在它屬下連鎖店塔可鍾和必勝客裏如法炮製，並且在早餐和晚餐如何吸引客人方麵也有樣學樣，與麥當勞爭得如火如荼，不分伯仲。
各種服務行業、企業規範和商業模式也是如此。它們或者被無足輕重的二流角色模仿，例如成千上萬個酷似YouTube的網站；或者被行業領袖模仿，例如赫茲汽車租賃公司，其對接汽車共享服務與熱布卡公司的Zipcar模式竟是異常的相似。
風險投資行業可謂創新的堅決擁護者，即便如此，它們也常常支持基於模仿的投資項目，從而降低各項投資的總體風險。例如在中國，很多YouTube的模仿者都獲得了風險資本的投資。美國亞什蘭投資公司總裁兼首席執行官詹姆斯·奧布萊恩觀察道：“任何東西，隻要初具規模，有市場需求，具備各種銷售渠道，不管產品與服務是什麼，隻要消費者需要，就會有人模仿。”（薑承剛總編點評：隻要能賺錢的項目，都會有人來做，因此必須在策劃之初設計戰略控製手段。）
雙刃劍
然而，放眼各個行業，我們也不難發現，模仿既有無限前景，也有重重挑戰。
來看看曾經計算機行業的兩大領導者惠普和戴爾。隨著競爭壓力增加，惠普開始削減研發費用，轉而利用合作夥伴的技術，從行業領主搖身一變，成為標準件生產商。同時壓縮供應鏈投入，以節約成本。它還與康柏合並，大大減少了創新開支。
惠普從傳統的創新轉向了所謂的”集中式創新“,從此以”發明能夠創造商業價值的技術與服務“為公司目標。到現在，放棄創新、選擇模仿的惠普雖仍頂著PC界老大的頭銜，但市值在半年內卻已經縮水50％以上。
同樣，由於在技術上缺乏競爭優勢，戴爾采取直銷手法，並降低產品創新開支，其研發支出隻有惠普的1／4。但這種直銷手法後來被另一家對手複製。對手模仿的同時，又不放棄自己的零售渠道，並且將生產外包給亞洲國家的工廠。此時，戴爾的成本優勢蕩然無存，直銷戰略土崩瓦解。接著，戴爾開始轉向惠普青睞的零售渠道，不過，一位分析師悲歎道：“問題在於戴爾徒具銷售渠道的名號，卻沒有相稱的成本和能力。”