改革開放初期，廣東企業迅速發展壯大。在地緣優勢、政策優惠和粵商自身的努力下，廣東成長起了一批當時優秀的企業，如樂華（1982）、健力寶（1983）、科龍（1984）、小霸王（1987）、步步高（1998）、中山威力（1988）、萬家樂（1988）、太陽神（1988）、樂百氏（1989）、巨人（1991）等；形成包括順德模式、南海模式、東莞模式、中山國企航母模式等具有集群優勢的珠江三角洲經濟模式。這些企業在輝煌時期多數選擇過多元化經營戰略，但事實證明這些企業的多元化戰略大多不甚成功。
1.3.1 太陽神集團的案例與多元化時機選擇
“太陽神”是最早因為多元化戰略而付出代價的著名企業之一。1997年底，在銷售額創紀錄地達到13億元之後，太陽神公司吹響了多元化號角。公司將堅持多年的“以縱向發展方向為主，以橫向發展為輔”的公司戰略改為“縱向發展和橫向發展齊頭並進”，這其實意味著太陽神公司由專業化經營戰略向多元化戰略全麵轉變。太陽神公司在1年之內上馬了包括能源（石油）業、房地產業、化妝品、IT業、酒店業在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”。在此後的兩年內，“太陽神”先後在這些項目中投入達到3.4億元。然而這些項目無一成功，“太陽神”公司大量資金和管理精力在這些項目中消耗殆盡。太陽神由此逐漸走向下坡路。
那麼，太陽神的失敗是不是因為多元化戰略導致的呢？回顧曆史我們看到，在1997年底，保健品市場正走入混亂時期，林林總總的保健品層出不窮，各種各樣宣傳語無不誇大其詞。市場對保健品的信任逐漸失去。因而，此時太陽神的多元化戰略選擇多少有些轉尋出路的意味。太陽神公司的掌門人懷漢新回顧往事，也認為主要是行業的混亂而不是多元化戰略導致太陽神公司的失敗。但是，太陽神如果不選擇多元化，是否也就一定不能在混亂的行業中生存下來呢？在1997年太陽神做出多元化戰略決策後不到5年，“黃金搭檔”與“腦白金”的重新崛起與史玉柱的華麗轉身，給這個問題一個否定的答案。
於是，人們很容易想到另一個解釋：企業多元化經營，應當在其中一個行業站穩腳跟，並成為領頭羊之後。比如前述的四大百貨公司，無一不是在其鞏固了百貨業的地位後再進軍其他產業的，這種方式是不是更容易成功呢？然而，中山威力集團與香港長江實業集團的案例卻表明這種解釋也不具普遍性。
1.3.2 中山威力集團的案例與國有企業多元化問題
我們先來看看威力的曆史。現在的80後和90後的年輕人很多已然對“威力”這個品牌感到非常陌生。然而就在二十多年前，這一品牌曾是洗衣機行業的絕對龍頭老大，其地位絕不是今天的“海爾”、“小天鵝”等著名洗衣機品牌所能媲美的。“洗衣機大王”的傳奇經曆屬於“威力洗衣機”。
“中山威力集團”成立於1989年，屬下有12個生產企業和3家貿易企業。這些生產企業中，以“威力洗衣機”廠為龍頭。中山威力洗衣機廠1980年開始生產洗衣機，屬於國有性質。這一時間早於威力集團的成立。中山威力集團是中山打造的國有企業航空母艦的艦首，其產品“威力洗衣機”在全國銷售之旺當年可以說是無人不知。
1989年至1996年，是“威力洗衣機”的全盛時期，其產銷量連續7年居全國榜首、產值連續4年超過全國行業總產值的20%、市場保有量超過3000萬台，各項經濟指標亦連續5年名列全國第一。“威力威力，夠威夠力”、“威力洗衣機——獻給母親的愛”、“萬眾一心、中華威力”等廣告語一度家喻戶曉。1995年，國家統計局授予威力洗衣機“中國洗衣機大王”的稱號。這也是至今國家授予的唯一“洗衣機大王”稱號的品牌。
可是這股氣勢未能持續。此後，威力集團開始采用多元化經營戰略，逐步墮入多元化陷阱。集團旗下除了洗衣機外，還有空調製冷、電熱炊具、塑膠產品、園藝工藝、體育用品等12個產業。當中除了洗衣機和園藝工藝賺錢之外，其他業務基本上都虧損。1996年威力集團采取多元化經營戰略後，威力洗衣機很快就於1997年開始出現滑坡；2000年產量已不足80萬台，與其全盛時期對比，產銷量縮水一半。到了2004年，員工由全盛期的4000人裁減至最低時100餘人。
如果根據前述觀點的思路，威力洗衣機廠的多元化擴張時機選擇應該是沒有問題的。它正是在主營業務取得了很穩固的市場地位後，向新行業拓展。當然，有的人也提出批評意見，認為威力洗衣機在沒有更好鞏固市場地位的情況下，開展了多元化戰略，時機選擇仍有不當之處。因為洗衣機行業在1996年有一個技術升級現象，在這一年，洗衣機的主打品種由雙缸、半自動洗衣機進化成波輪、全自動。但是此時威力可能由於忙於多元化戰略，研發資金出現問題，仍然以“雙缸洗衣機”為主，或多或少輕視了開發“波輪式自動洗衣機”的重要性，並因而喪失開拓和鞏固市場的大好時機。