到了20世紀90年代中期，隨著市場形勢改變和產業升級，很多粵商開始從多元化向專業化轉變。專業化戰略是一種真正的實力戰略，不少新派粵商在目睹或經曆了多元化的痛苦甚至失敗後，自覺自願地選擇了這條看起來似乎有發展後勁的路徑。其實，這也符合我們在前文所指出的多元化與專業化選擇準則：當企業能夠很好地控製多元化行業的風險，並且能夠通過多元化獲得風險規避效應時，企業可以考慮多元化經營；但是，當企業無法較為準確地控製風險時，選擇一個有發展潛力的行業進行專業化經營似乎是更好的戰略選擇。粵商們憑借自己的經營感覺又走回了專業化之路。
專業化實踐在順德家電企業有著具體體現。順德企業大多走專業化道路，美的、科龍、格蘭仕等大企業周圍業已形成了可觀的產業集聚和複雜的合作網絡，大企業的許多生產工序外包，大量的配套企業共生共存，形成體係完整的產業鏈。那麼，這種產業集群模式，是否能夠對企業發展、資源配置乃至區域經濟發展產生更多更實際的貢獻呢？我們的答案是，專業化戰略未必更優。我們借助曾被譽為專業化成功典型的格蘭仕公司案例，來分析這一問題。
格蘭仕最早生產的是羽絨服，1992年進軍微波爐行業。從1992年到2000年，9年間格蘭仕專注於微波爐行業的生產；2000年，格蘭仕開始強勢進軍空調業，進行多元化擴張。格蘭仕從零開始，1995年實現了全國微波爐銷量第一，1998年實現了微波爐產量全球冠軍的目標。2005年格蘭仕微波爐在中國市場占有率達70%，並占有50%的全球市場份額。至2007年，格蘭仕已經連續13年蟬聯中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠。顯然，在頭9年間格蘭仕選擇的是專業化戰略，當時為了全麵貫徹專業化戰略，格蘭仕甚至放棄了經營多年的羽絨服行業。我們上麵論述了專業化有兩方麵的內容。那麼，格蘭仕在這9年間是用什麼具體的專業化思路和方法去生存和發展呢？回顧曆史，我們很遺憾地發現，格蘭仕的專業化隻有一方麵內容：生產規模的擴大和市場占有率的提高。但缺了另一方麵內容：專業研發水平的提高。其實，格蘭仕的專業化經營就是通過價格戰打開市場。
十多年來，格蘭仕通過各種各樣的促銷活動，各種各樣的價格戰來為競爭對手製造競爭門檻。格蘭仕依托其強大的規模和成本控製能力，保持對競爭對手的成本優勢，並隨即將成本優勢轉化為價格戰的資本。格蘭仕生產規模每上一個台階就大幅降價，不斷地提升微波爐行業的“入門標準”。如生產規模達到125萬台時，出廠價定在規模為80萬台的企業成本價以下；規模達到300萬台時，出廠價調到規模為200萬台的企業成本線以下。
格蘭仕在專注於微波爐行業的發展過程中，對專業化經營是下了一番工夫思考的。在打開了中國市場後，格蘭仕是如何占領海外市場的呢？當時格蘭仕在考慮這一問題時，最大的困惑是貼牌還是做牌。經過反複的思考和論證，格蘭仕選擇了OEM，選擇了貼牌，與全球200多個跨國公司進行OEM生產。格蘭仕就成為了全球微波爐產業鏈上的一個一個生產車間。用這樣一種發展思路和方法，格蘭仕客觀上在全球市場競爭當中有了更多的盟友，形成了所謂的雙贏。
在格蘭仕以價格戰為主軸的競爭策略之下，微波爐儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個行業。市場是打開了，企業生產規模也擴大了。但是，企業在產業鏈中的地位卻沒有改變，企業的研發能力仍然沒有提高。格蘭仕用近十年的時間堅持了專業化戰略。其實，1992~2000年間格蘭仕就是抓住世界工廠向中國轉移的這樣一個機會，通過利用中國的廉價勞動力來發展壯大自己。在廉價勞動力基礎上，格蘭仕狠抓成本優勢，形成了自己的可比優勢。
但是，隨著規模的擴大，由於缺乏技術創新，格蘭仕在微波爐行業所謂的壟斷隻是取得了對直接（和潛在）競爭對手的優勢，而在與產業鏈條中的上遊供應者、用戶和替代品這三種力量的對比中，並沒有取得優勢，反而陷入劣勢。這種劣勢體現在價格降低壟斷市場後，並不能通過回調價格獲得超額利潤。因為產業鏈條上遊的供應者控製了大量關鍵技術，不會輕易降低供應價格，而用戶由於市場存在大量替代品，也不認可微波爐價格的提升。這樣就使得格蘭仕微波爐從市場規模擴大中獲得的利潤越來越小。管理層也就日益感覺到了單純呆在微波爐行業前景並不光明。我們認為，這就是專業化戰略實施徹底所帶來的後果，沒有技術創新作保障，哪怕是專業化最成功的格蘭仕也隻能在發展了僅9年之後就要選擇多元化戰略。
應該說，格蘭仕還是意識到了多元化可能產生的風險控製問題。在選擇多元化行業時經過了慎重的考慮。格蘭仕經過幾年的市場調研，認為空調器開始進入市場成長期的初期階段，前景十分看好，而且空調器市場容量很大，收入水平高的家庭往往有幾台空調，辦公室、寫字樓、車站公共場所等集團消費量也不少，市場容量大大超過微波爐產品。雖然市場有一定程度的競爭，但競爭的殘酷性遠不如微波爐市場。從世界市場來看，歐、美、日等企業紛紛將空調生產轉移至第三世界國家，所以格蘭仕選中了第二個戰略目標，就是空調器及冰箱製冷產業。