同樣是經營地產業，與萬科建立了很好的股份製企業製度不同的是，碧桂園屬於典型的家族企業。順德農民楊國強從改革初期的一名泥水工做起，抓住了房地產業發展的機會，從泥水工、建築隊底層、建築隊隊長等職務一步步創立了民營企業碧桂園。2007年，碧桂園成功在香港上市。應該說碧桂園選擇了一個很好的上市時機，因為此時香港股市一路飄紅。上市後，由於楊國強將其持有的股份大部分轉至其二女兒楊惠妍名下，楊惠妍一度成為中國首富。但與萬科以及保利地產相比，碧桂園雖然上市了，家族式企業的運營模式卻日益明顯，各關鍵部門經理均是楊家親人或者親戚。韓世同曾針對此事在網上撰文指出，家族式企業的運營模式透明度不高，運作上很有可能患上“上市不適症”，而這正是碧桂園的“軟肋”。
對此，法喬（Faccio）、郎鹹平和揚（Young）（2001）曾建立了一個很好的解釋框架。他們指出，在東亞的家族企業中（日本除外），如果股權過於分散，也即企業的家族控製者所擁有的股權比例減少得太厲害的話，那麼就會使得所有權與控製權高度分離。換句話說，此時家族企業的管理者（比如碧桂園的楊國強）持有的股份比例相對下降，但其控製力並沒有下降甚至可能加強。在這種情況下，法喬等（2001）認為，利用一些經營手段侵害中小股東權益的事情就很可能發生。
碧桂園從一誕生起就有著強烈的危機感，並由此而引發出極大地擴張規模願望。碧桂園一貫的經營手法是：以便宜的價格買下那些風景絕佳、交通不是很方便且人未看好的郊區土地，快速開發，以低於對手2000元以上的售價毫不留情地放量供應，讓資金快速回籠，然後再借助充足的資金，迅速在全國四麵出擊，到處拿地，新增土地儲備遍布廣東及天津、重慶、湖南、湖北、安徽、內蒙古等多個省、市、自治區，一躍成為中國最大的“地主”。2007年1月，碧桂園的土地儲備達到可建築麵積1900萬平方米，土地儲備量在國內開發商中排名第四。2007年4月上市後，碧桂園因募集到的資金而有更大的實力和更充足的理由四處拿地。到2007年6月底，土地儲備數字變為2950萬平方米。2007年8月初，土地儲備便激增至4500萬平方米，數量超過萬科數倍。而且，碧桂園集團涵蓋房地產開發、建築設計、建築施工、銷售、物業管理、酒店、醫療衛生、教育等多種業務，以此打造“低成本土地、規模化生產、快速銷售”的全價值鏈利潤攫取模式。總的來看，碧桂園雖然以房地產業著稱，但它實際上早已是高度縱向（相關）多元化的集團企業，而碧桂園的快速擴展，與其縱向多元化的發展模式密切關聯。
碧桂園選址戰略主要有兩個很明顯的優勢：首先，競爭壓力的減小，較之於一線城市競爭的你死我活，二、三線城市的地產市場競爭相對較小，而對手的實力和萬科、富力等超級大鱷比較起來也相差很多。如果說萬科主打一線城市近郊，那麼碧桂園則主打的是二線城市的郊區；即便其後來挺進廣州深圳等一線城市，也是主打這些城市的遠郊，和萬科有明顯區別。在土地價格上，碧桂園從未涉及高價“地王”，二、三線城市地價自然與一線城市繁華地段價格差很多，可以大大節約相關成本，有效地擴大和鞏固市場。其次，有利於獲得政府的支持。對於很多為城市升級改造發愁的地方政府來說，碧桂園的到來可謂一舉多得，碧桂園的品牌帶動效應，無疑將給地區的招商引資增加砝碼。碧桂園在拿到項目之後，一般都利用自己縱向多元化的優勢，進行大盤的整體規劃和開發，項目內規劃了酒店、學校、商場、娛樂等配套設施，甚至連讓地方政府苦惱的道路、水電三通等市政配套都能由其子公司一並完成。房地產項目完成後，碧桂園會在當地留下一處環境優美、配套完備、設施一流、管理到位的綜合性居住區。這對支持當地建設，特別是彰顯政府政績的作用不言而喻。
碧桂園通過縱向多元化迅速擴大企業規模，從而突破了多元化陷阱，取得了很大的成功。那為何其他企業不能向其學習呢？原因仍然在於我們前麵提到的一點，民營企業在縱向多元化的過程中很容易與其他企業發生惡性競爭，在得不到政府的支持下，這種競爭往往極容易失敗。而碧桂園的老板楊國強利用其本地人的關係和人脈，成功地避免了這一點，使得縱向多元化獲得成功。
2007年11月初，碧桂園再次披露，成功獲得分別位於廣東韶關、天津塘沽區、安徽池州以及內蒙古興安盟的四塊地皮，總投資金額約為10.9億元。上述四幅土地，又為碧桂園增加了約835萬平方米的總建築麵積。據統計，一貫采取的迅速拿地、低價銷售、迅速回款模式的碧桂園，因密集的大手筆拿地而早已成為港股上市房地產公司中土地儲備最多的公司，一躍而成為香港上市公司最大的“地主”，也贏得了“中國最大地主”的稱號。而正是因為土地這個問題，使碧桂園一度遭遇了“土地門”危機。顯然，碧桂園之所以在走出廣東後遭遇這一危機，與其和當地政府不熟悉及與當地企業之間的競爭均有著密切的關係。