EVA作為一個對整個企業進行績效評價的工具，如何能夠更好的考核部門以及個人的EVA創造便是研究的重點方向。通過引入平衡計分卡這一橋梁工具，使得EVA考核能夠通過平衡計分卡的搭檔來對基層員工進行有效的考核，從而能夠最有效的進行價值的創造。在過往對EVA與平衡計分卡的研究中，僅僅狹隘的將EVA作為平衡計分卡財務維度下一個小的指標來進行考量，忽略了EVA的核心地位。本篇論文所構建的EVA-BSC績效評價模型則有效的克服了這一缺點，實現了EVA對整個公司從高層到基層，從核心部門到輔助部門，從財務考量到非財務考量的一個恰當的結合。同時，建立在EVA的戰略導向之下，能夠在價值創造的戰略製定和實施上起到積極的作用。
（一）兩者目標相同
平衡記分卡和經濟增加值都是在傳統績效評價方法沒有辦法滿足日新月異的企業發展過程中出現的新型績效評價方法。它們的考核依據以及途徑可能不盡然相同，但最終的目標都是能夠更好的對員工的績效進行評價，從而合理的設計獎懲體係，並最終激勵員工實現企業價值的最大化。企業價值最大化是建立在企業所有相關利益者的價值最大化基礎之上建立起來的。經濟增加值在強調股東利益最大化的同時也並不否認利益相關者的權益，可能某個階段股東權益與利益相關者的權益會有短暫的衝突，但是最終的目標依舊是一致的。即指：經濟增加值和平衡計分卡的著眼點是一致的，如何更好的增加企業的效益，以實現企業價值的最大化。
（二）經濟增加值適合做戰略導向
現代企業管理理論認為企業在發張的過程中不能過度強調短期的利益，用短期利益的指標來衡量企業績效，容易使得企業的經營管理人員為在董事會獲得支持，而以犧牲長期利益的代價來換取短期效益數字上的可觀。為了彌補這一弊端，經濟增加值理論則合理的提出了將企業的研究開發、廣告投入、人力資源培養成本等能為企業帶來長期利益的支出予以資本化，使得能夠保證企業的長期績效的產生。故而使用經濟增加值理論的思想作為戰略導向進行考核，則有效的避免了企業經營管理者的一些短視行為，從而能夠為企業帶來長期的利益。
（三）平衡計分卡適合做橋梁
平衡計分卡是從財務、客戶、內部流程以及學習與成長這四個維度來綜合對公司的運營做出績效評價。故而本文在使用經濟增加值理論作為戰略導向的基礎上，需要兼顧企業的各個方麵的考核。平衡計分卡的理論體係也適合對企業基層部門以及員工進行合適的績效評價，克服了EVA理論更多的是從企業整體來進行績效評價這一缺點。平衡計分卡的有效接入，使得EVA的考核更加接地氣，使得企業內的各個部門以及各個員工都能更好的用對EVA解釋力強的平衡計分卡下的指標來約束自己的行為，並有效的實現EVA的最大化。EVA最大化的實現不是僅僅依靠某一兩個指標來進行衡量，平衡計分卡下多元化的指標使得能夠從企業的各個層麵來對EVA進行解釋。
（四）兩者的互補性
首先，經濟增加值理論和平衡計分卡理論在知識結構上具有一定的互補性。兩種理論方法之間性質不同，但沒有衝突之處，反而能從不同的角度來對企業進行績效評價，相互融合和互補之處較多。其次，平衡計分卡也創造性的非財務性指標納入到考核體係中，實現了財務與非財務因素的平衡。而EVA作為一項能夠全麵評價企業價值的績效指標，完全可以以提高企業EVA最大化這一戰略目標為導向，來對平衡計分卡各個環節的不同考量指標進行全新設置。將EVA納入到平衡計分卡考核體係中，可以從戰略角度上解決了企業的長期戰略與短期績效的一個平衡問題。
三、EVA-BSC績效評價模型構建的原則
在構建績效評價模型時，需要充分的了解企業的戰略方向，並盡可能使得構建出的模型符合它的戰略實施過程。在確定EVA-BSC績效評價模型中，必須要遵循以下原則：
（一）目標性原則