EVA—BSC績效評價模型基礎研究
人力資源
作者：劉 峰
【摘要】本文構建的EVA-BSC績效評價模型方便了企業以EVA為導向，針對基層部門以及員工的績效進行評價，而不僅僅是針對企業整體的績效進行評價，更多的考慮是如何使得員工的績效能夠得到提高，從而實現企業EVA的最大化。
【關鍵詞】EVA BSC 績效評價
一、EVA-BSC績效評價模型構建的思路
本文構建的EVA-BSC績效評價模型方便了企業以EVA為導向，針對基層部門以及員工的績效進行評價，而不僅僅是針對企業整體的績效進行評價，更多的考慮是如何使得員工的績效能夠得到提高，從而實現企業EVA的最大化。
（一）戰略思想首當其衝
企業的發展需要有一定的戰略做導向，隻做今天的買賣，而不想明天的發展的企業注定走不長。本文在構建EVA-BSC績效評價模型時，首先要有戰略的思維去思考企業未來的發展問題。隻有確立好企業所要走的道路，明確了企業未來發展的目標。才能進行一步步的因子分解，使得部門以及個人也都有自己的努力方向。戰略目標是從上而下的進行布置分解，而戰略的完成需要從下而上的進行實現。本文構建的EVA-BSC績效管理模型要結合戰略管理的理念，幫助部門以及基層就自身的使命、願景和戰略行動達成一致，使得員工能夠更加清楚的認識到自身在工作的同時能夠為企業未來的經營發展帶來什麼樣的貢獻。
（二）指標體係的設計能夠滿足本企業的需要
本文構建EVA-BSC績效評價模型時，在對基層員工進行績效考量時，需要借助到平衡計分卡的橋梁作用，但是每個企業要結合自身的行業特色和實際情況，不能完全照抄其它企業在平衡計分卡進行考核時設置的指標。不同的行業背景顯然設置的指標不應該相同，相同的行業背景不同的企業規模以及發展階段所設置的指標也不應該相同。例如，初創業的企業在財務維度上需要更加關注淨現金的流量及應收賬款的周轉速度以避免企業麵臨財務上的困境，而成熟的企業可能更加關注在市場中的份額以及行業中的領先地位。每個企業在有不同戰略目標的情況下，也會麵臨著不同的內外部環境，自然便會做出不同的戰略選擇及指標設置。
（三）設置的指標數量適宜
本文在構建的EVA-BSC績效評價模型中，平衡計分卡是重要的橋梁作用，方便本文對基層部門的績效進行考核。EVA是對企業整體績效的考核，而EVA這樣一個相對概念化的評判標準在對基層部門進行績效考核時，首先是無法理解，其次也在於無法進行評判。各部門各司其職，隻有經過恰當的配合，才能為企業帶來良好的經營績效。所以本文需要借助平衡計分卡這一工具，來對EVA進行分解，在平衡計分卡下的四個維度中進行指標的設置以及提取。當然，平衡計分卡下的指標數的數量也需要與企業相適宜，眾多指標的提取自然能夠更加全麵的反應企業的狀況，但是過多的指標也會造成企業的關注點分散。而較少的指標在擁有能夠簡單迅速評價績效的優勢的同時，也帶來了可能會忽略某些項目的弊端。所以本文需要篩選出適宜的指標條目數來進行有效的考核。
（四）平衡的觀點貫穿始終
平衡計分卡，顧名思義，平衡是最為關鍵的思想所在。企業能否獲得長足的發展，各個部門之間的配合是缺一不可的，任何一個部門的效率落後都會導致整個企業的經營業績造成下滑。所以平衡思想在企業的發展中是至關重要的，本文不僅需要平衡好各個部門之間的關係，還需要平衡好上下級以及公司內外的聯係。過程導致結果，結果引導過程，企業的內部發展隻有一環緊扣一環，互相聯係沒有隔斷，才能持續成長。本文在構建EVA-BSC績效評價模型時，一定要注意平衡好各個維度之間的關係。也需要平衡好指標之間的權重比例，隻有在平衡的觀念指導下對企業進行有效的考核，才能合理並科學的評價出企業的績效。
二、EVA-BSC績效評價模型構建的可行性研究