窮人要虛心學習
日本在二戰後能迅速崛起靠的是什麼？原因固然很多，但重要的一點便是潛心學習，學習其他國家的先進經驗。然後再加以改造，創新。一個國家都能這樣，一個公司、一個窮人更能如此，隻要如此，便會騰飛。
1982年美國哈雷摩托車的主管前往日本本田摩托設在俄亥俄州的工廠訪問，結果令他們很吃驚。當時本田在美國重型摩托車市場擁有40％的占有率，是哈雷最強勁的對手。因為騎摩托人都認為本田的摩托車不但價廉，而且比哈雷耐用好騎。
哈雷當時隻想學學本田用來打敗他們的科技，但是他們在本田廠內卻看不到電腦，也沒有機器人，沒有特別的作業係統，而隻有少量的紙上作業。他們看到除了30名職員領導著420名裝配工人外，再沒有別的了，隻是這些員對工作顯得很滿意。
本田的贏，贏在它會活用常識，而這也是哈雷可以學習的地方，5年以後，哈雷重振旗鼓，在美國重型摩托車的市場占有率從23％倍增到近五成。一切都是因為俄亥俄之旅使哈雷的態度有了革命性的轉變，從美國的好勇鬥狠變成卑微可親，到處求知的形象。在一年之內，哈雷采用了最好的人事管理製度和品牌策略，這些使哈雷得以脫胎換骨。
美國康州諸瓦克的史都李奧納，是全球管理最好的超級市場之一。史都李奧納有一輛巴士，公司就利用這輛巴士定期載員工出去參觀別的同行業務，有時還到400英裏以外的超級市場參觀。他們把這種實地參觀叫做“一個點子俱樂部”。每個員工至少要找到一處別家超市比李奧納強的地方，而且要提出如何可以迎頭趕上甚至超過的點子。
觀摩與比較，通常會促使一家公司采取並實施最有效的改進措施，立即樹立原認為不可能，但實際上是可能達到的目標。摩托羅拉於1981年製訂似乎難以達成的目標：在5年內將品管統計方法改進十位，結果在1983年底，他們就比預定期限提早兩年達到這個目標。摩托羅拉的副總裁諾克斯說：“我們現在明白，一個人必須樹立高遠和不可能的目標，以前我們年增長率維持在15％，如果我們將增長率提高到20％，大家會多流一些汗，達到公司的要求，但不會在作業方式上有真正的大改進。如果現在我們說要達到10倍的增長，那麼大家就知道這樣非得痛下苦功不可了。”
任何人都能找到贏家並加以模仿，也許創業者可以從自己的最佳供應商或最佳顧客開始。美國第一芝加哥公司發起一項品管運動的時候，他們知道這跟許多著名的大公司IBM、福特都有關係，於是主要去向這些公司求助。有些公司甚至向他們的日本關係企業學習。小公司剛開始可以先向美國速遞公司或施樂這些供應商學習，其實，大部分傑出的公司都很樂於助人，但是，如果你的對手不肯幫忙，沒關係。整理出公司內需要協助的部分，然後找一些不是競爭者的其他行業的企業。這樣的企業同樣可以給你帶來啟發和指導，關鍵看您會不會學。
窮人走自己的路
有誌之人立大誌，無誌之人常立誌。
每一個人在他的短短幾十年中，不知立下了多少目標，有長期的，也有近期的，可真正實現了的卻是很少。窮人在這方麵更是嚴重，我明天就去深圳打工、我明天上北京找活幹、實在不行俺也弄個公司，幹脆開個商店……如此的豪言壯語，雄心壯誌不知聽了多少遍，可是到了明天還是老樣子。沒有變化，也沒有波瀾，到了明年，仍是照舊，窮的還是繼續窮下去，富的仍然在富。其關鍵是有的人鎖定了目標，並把理想付諸於行動，即使沒有成功，也有教訓，為下一次奮鬥提供了經驗。而有的人隻停留在嘴邊，隻有口動，沒有行動，即使有，往往走別人走過的路，沒有創新，沒有探索，隻有模仿，別人吃肉，他來喝湯，有時連湯也沒有，隻好從哪兒來到哪兒去。