這些“把小生意做成大買賣”的普通老百姓有很多共同點，年齡大約集中在25歲到40歲左右，普遍具有外向的性格特征，具有整合社會資源的能力和敢於冒險的精神，創業資金80％源自個人家庭的積蓄或者家庭借款。成功的行業集中在餐飲業、農業加工業和服務業，具有投資門檻低、資金周轉快的特點。
這些成功的例子也說明了一個簡單的道理——本錢小並不可怕，怕的是勇氣小信心也小，不敢也不善於以小搏大創造。決心創富的奮鬥者，如果你現在也還隻是擁有一點點小本錢，如果你是如此強烈地渴求，那麼就立即行動吧，以堅定的必勝信念為支撐，並以正確的方法為指導，就一定可以在不遠的將來實現你的夢。
關鍵是“勿以本小而不為”，由於中國人口眾多，市場廣大，越是小的東西越蘊藏著巨大的商機，任何一個小的項目隻要耐心開掘都能發財致富，對普通百姓尤其如此。
大千世界，無奇不有。既有獅子搏兔，以大並小者，也有以小搏大，“以蛇吞象”者。以蛇吞象，顧名思義，就是以小搏大。大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厲害，就是“象”已經奄奄一息，無招架之力，否則，“象”再怎麼也不會淪落到被“蛇”吃掉的境地。
話雖這麼說，以小吞大，以弱並強的事情，自然界之非常態不勝枚舉。隻有功夫深，鐵杵還能磨成繡花針呢。沒有什麼絕對不可能的事。
20世紀80年代，美國以小吞大、蛇吞象的“弱強”並購占並購總數的30％。這種以小吃大，以弱勝強的並購案例也開始在中國市場出現。大批民營企業發展起來，積累了一定資金和經驗。開始向更高層次和更大規模的方向發展，他們開始並購國有企業。一些小型但更具活力、更善於資本運作的企業，經常在股市上掀起波瀾，以小搏大，獲得成長機會。
以弱並強最典型的案例恐怕要數盈科收購港訊。2000年2月末，盈科數碼動力並購香港電訊的消息震撼市場，因為在盈科1999年的財務報表上虧損額達33970萬港元，而具有百年曆史的香港電訊每年都有近百億港元的收入，況且並購額380億美元。
開創以蛇吞象擴張模式的企業家，以香港超人李嘉誠最為著名，20世紀70年代，和記黃埔陷入財政危機，大股東祁德尊家族隻好出讓其33.5％股權與大債主彙豐銀行，以換取注資1.5億來救亡。和記黃埔的困境，使李嘉誠看到了潛在的巨大商機。1979年，李嘉誠通過努力，終於使彙豐銀行以每股7.1元代價把手頭和記黃埔股份讓給長江。以長江實業當時總資產不到7億元來說，這是名副其實的以蛇吞象。自此李超人便成為李嘉誠的代稱。
李嘉誠的策略則頗耐人尋味，更顯“超人”的深厚功力。以小搏大、以蛇吞象，這是李嘉誠成為超人的訣竅之一，也是李嘉誠積累財富屢戰屢勝的招數。1999年，其次子李澤楷旗下盈科數碼動力以僅2063億港元的資金並購市值為3140億港元的香港電訊，再次創造了“蛇吞象”的奇跡，遂成名震企業江湖的“小超人”。
以大搏小為常態，以小搏大為非常態，而一切非常態，絕不能作為相對原理。如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常時機，偶爾為之尚可，如作為普遍規律，則謬之大矣。
但是，以蛇吞象存在著兩個非常大的風險。一是將“象”吞進肚子後，難以消化，傳說蛇吞象後，三年才慢慢吐出骨頭。很多企業在擴張後，光是完成內部整合，就要很長時間，有時候在劇烈動蕩中終結；二是，以蛇吞象，以小搏大，很容易出現資金問題，資金鏈一旦裂開，企業便轟然倒下。
可惜的是，企業界中，太多的人都很自負於自己的天才，殊不知，像李超人那樣的天才，並不輩出，而且天才並不永遠有天才之舉，天才而自知為天才者，可謂有大智而勇毅過人；身為天才而不知天才者，睿智謹慎，；不是天才而自認為天才者，狂妄自大，肆意非為，最後莫不自取滅亡。